It.s não sobre a tecnologia

Certo, CRM significa obter a informação do cliente, a compreensão do que clientes diferentes valem a pena, o tratamento de clientes diferentes diferentemente, e melhorar a eficiência. Mas nenhuns destes objetivos devem definir a rota ao sucesso.

Em 1998 três professores, Susan Fournier, Susan Dobscha, e o glen Mick de David, escreveram um artigo chamado morte de The Prematuro da gerência do relacionamento do cliente. Disseram na parte:

As companhias professam fazer o marketing do relacionamento em maneiras novas e melhores cada dia. Infelizmente, um olhar próximo sugere que os relacionamentos entre companhias e consumidores estão incomodados em melhor. Quando nós falamos aos povos sobre suas vidas como consumidores, nós não ouvimos o elogio para seus sócios so-called. Instead, nós ouvimo-nos sobre o marketplace confundindo, stressful, insensitive e manipulativo em que sentem prendidos e victimized. As companhias podem deleitar-se em aprender mais sobre seus clientes do que sempre antes e de fornecer características e serviços por favor a cada palate possível. Mas os clientes deleitam-se em nenhuns. Os clientes lidam.

Nos quatro anos que o artigo se publicou pouco tem mudado desde. Uma das razões que assim pouco mudou é que os negócios continuam a tentar executar CRM como uma tecnologia, não como uma troca do marketing practice.a de dinheiro one-dimensional para os bens que um escritor descreveu como a pena sempre mais adicional luring dos comerciantes um beco sem saída. Isto é, tudo demasiado frequentemente, devido à automatização de processos obsoletos e de povos que acreditam que a tecnologia sozinho pode mudar resultados sem ter que mudar o que faz realmente ou o que acredita realmente.

Para que os resultados mudem, necessitam lá ser uma mudança no processo e a filosofia atrás dela.

O desafio da cultura da gerência

Em muitas companhias, a gerência produto-baseada é assim entrenched na cultura da gerência que o interruptor a qualquer coisa diferente é um desafio significativo. Mais do que a metade de falhas de CRM foram responsabilizadas nos desafios da política, da inércia, e de executar da companhia o software organizational e não os orçamentos de change.not.

Um estudo por CRM-Forum detalhou o significado de nove causas diferentes das falhas para iniciativas de CRM:

Nenhuma destas causas sugere razões externas para a falha de CRM. Com 29 por cento das falhas causadas por problemas com mudança organizational, it.s claramente que a etapa a mais difícil para iniciativas cliente-baseadas é a mudança cultural requerida.

Em a maioria de companhias, as partes e as partes da base da informação do cliente sequestered em silos departmental separados, e as cabeças de departamento podem ser como caciques tribais. O tribe do marketing tem sua cultura, ELE outro, e financeiro, operações, merchandising, recursos humanos, e gerentes de produto ainda mais. As guerras do turf foram undoing de CRM, e provarão ser mesmo mais de um obstáculo para iniciativas de CMR.

Remaking uma companhia ser genuìna cliente-customer-centric é novo e uncharted o território para muitos, e como com o qualquer coisa novo, há sempre uma resistência à mudança. CMR requer maneiras novas de pensar para todos. It.s não algo que pode acontecer em um vácuo; afetará o negócio inteiro. As companhias devem incentivar a troca de informação, não apenas com clientes mas dentro da empresa, contudo relatou-se que somente 5 por cento dos investimentos que estão sendo feitos em CRM estão indo para a gerência da mudança.

Soa fácil, e pôde ser eram ele não para a política. Nas companhias, a política polariza povos e grupos enquanto a sensação dos povos eles pode perder o poder, ou mesmo seus trabalhos. Mude força frequentemente os povos a regress a o que sabem, e protegem o que foi sempre confortável com.

CRM Entendido mal

Mesmo quando as companhias sobreviverem os desafios da mudança, da política da companhia, e da inércia organizational, um outro quinto tropeço em sua compreensão de que CRM está toda aproximadamente. Alguns pensam de it.s toda sobre a tecnologia e não alinham a tecnologia com a estratégia. Alguns pensam de it.s toda sobre a escolha de objectivos de clientes e de grupos do cliente para ofertas especiais. Vêem CRM como o uma coisa fàcil de nomes e de endereços e de ligar capturando esta identificação às transações do cliente para cross-sell e acima-vendem-no. Don.t compreendem a importância do cliente no processo. O grupo do META relatou que muitas das iniciativas de CRM nas companhias as maiores estão no risco dos serious de falha porque poucas estão usando as aplicações que permitem a colaboração apropriada com clientes. O grupo de Gartner relata que embora CRM remanesça uma iniciativa chave dentro de muitas empresas, 65 por cento falharão o to alinham o executivo sênior, O, a gerência, a gerência de functional/departmental e os resultados do cliente.

Falta do planeamento

O planeamento pobre é frequentemente o resultado da estratégia fuzzy. A primeira pergunta que uma estratégia focalizada deve se dirigir é quem são os clientes direitos para seu negócio. Quem são os clientes que podem o fornecer com as recompensas que do negócio você necessita crescer, e que são essas você podem com sucesso servir? Onde pode você os encontrar e que atividades você requererá para capturá-las e manter? Pode você alinhar CMR com seus objetivos do crescimento e objetivos profitable da companhia?

Os objetivos são as indicações largas sobre o que você quer sua companhia ser quando cresce acima. Os objetivos são as ações measurable específicas que suportarão suas estratégias. Os objetivos financeiros puderam incluir: aumente o rendimento incremental, reduza custos operando-se, melhore o profitability, e forneça uma melhoria process quantifiable. As vendas e os objetivos do marketing puderam incluir: aumente vendas e eficiência e eficácia do marketing; aumente os dólares médios da compra do cliente; aumente compras do cliente; aumente o número dos produtos por a compra; aumente o profitability do cliente; aumente a lealdade do cliente, a retenção, e o valor da vida; e o ganho e sustenta a vantagem do competidor. Os objetivos específicos traduzem o objetivo maior em tarefas measurable. Para o exemplo, se o objetivo fosse retenção, o objetivo específico pôde ser reduzir o atrito por 15 por cento no segmento o mais profitable do cliente.

O planeamento pobre afeta a vista de company.s de sua interação com clientes e aumenta a oportunidade de executar uma iniciativa que se dirija às edições erradas. Planear para CMR deve ser baseado em criar as iniciativas novas que farão fazer o negócio mais melhor para o cliente. O planeamento de CMR inclui fazer exame de etapas pequenas para alcançar o objetivo maior. A única coisa boa que pode ser dita sobre o planeamento pobre é aquela sem uma estratégia e uma planta, falha vem como uma surpresa, saving que você teme e se preocupa.

Falta das habilidades

A falta de habilidades de CRM é compreensível. Os gerentes de vendas, os gerentes de produto, o pessoal de vendas, e outro que interage com os clientes todos cresceram em seu vender dos trabalhos o que quer que a companhia quer vender a tantos como clientes como possíveis. Muitas companhias estão criando a tecnologia sofisticada da gerência do relacionamento do cliente sem realizar que tais ferramentas sofisticadas requerem usuários sofisticados e que seus usuários necessitarão treinar. Para CMR devem desenvolver habilidades novas para criar os offerings baseados em necessidades de cliente e para desenvolver o pulo gigante cliente-customer-centric do serviço strategies.a. Para fazer com sucesso o pulo, as ferramentas direitas devem estar nas mãos do pessoal do linha-nível que foi treinado para usar as ferramentas para o benefício dos clientes.

Um estudo recente de 400 execuções de CRM worldwide concliu que 25 por cento da variação explicada entre iniciativas bem sucedidas e mal sucedidas de CRM são devido às variações no treinamento e na sustentação do linha-nível.

Orçamento Inadequado

Os problemas do orçamento são somente 4 por cento das causas da falha de CRM. Seis ou sete-figura orçamentos, execuções multiyear, e inchamento que staffs não é inevitável. Um estudo pelo Seattle, instituto do armazém dos dados de Washington.based mostra que 13 por cento das companhias examinaram gasto sobre $10 milhões em soluções de CRM, mas 40 por cento gastados menos de $500.000 e 16 por cento das companhias estudadas são despesa sob $100.000 para realizar benefícios measurable.

Software Inefficient

Assim muito progresso foi feito em anos recentes que nós vemos agora as edições do software como uma parte muito pequena do desafio. Ainda algumas falhas vêm das companhias que pedem que ao in-house equipe reinvent o wheel.creating uma ferramenta proprietária da pergunta que termine frequentemente acima como uma extensão de processar de transação e não fornecem a análise e a inteligência que entregam o valor real. Com o assim muitos tentados e as soluções verdadeiras disponíveis no mercado hoje, os programas bons da para fora-$$$-$$$-CAIXA existem para companhias de quase todo o tamanho. Poucos problemas que de software nós vemos hoje não estão vindo do software defeituoso mas são um resultado de tentar automatizar processos defeituosos. O mais frequentemente it.s o processo que necessita ser reparado, não o software.

CRM-Forum.s Richard que Forsyth gosta de dizer, If Uma premissa fundamental de company.s é que o cliente é um incômodo do sangramento, a seguir todos os pacotes de software no mundo não estão indo melhorar a situação. Todo o that.s que vai acontecer é que o stance lousy do serviço de cliente se tornará mais automatizado de modo que as companhias possam ser indiferentes a seus clientes mais fàcilmente.

Expectativas do Roi

Há mais do que bastante elementos com que para construir um ROI (retorno no investimento) modele: melhoria incremental no share da carteira. retenção do cliente, margem aumentada, ou economias da despesa. As companhias telecom quererão reduzir o churn do cliente que pode ser até 40 por cento, e vender mais dados e outros serviços de uma comunicação. As companhias de serviços financeiros quererão cross-sell mais produtos, e reduzem custos da transação. As firmas de seguro quererão aumentar a retenção do cliente. Os varejistas quererão clientes aumentar seu valor da cesta. Ainda, um estudo que entrevistasse as cabeças de CRM em cinqüênta companhias relatou que 90 por cento delas não têm nenhum modelo do ROI no lugar. Isto pode ser porque assim muitos vendedores de CRM tout suas soluções como o plug e o jogo. Em todo o evento, a falta da falta measurable de metrics.a da definição que retorno no investimento é de expected.established no início foi a causa de muitas falhas.

Falta do compromisso

Sem um compromisso contínuo e total da gerência a mais sênior, todo o projeto de CRM falhará. A companhia deve mudar sua estratégia do núcleo ao foco no cliente-centricity se o deslocamento dever ser feito ao controle do cliente. Isto significa que o programa deve ter um executivo sênior dedicado com a força para vender o programa durante todo a organização como seu campeão, assegurando o compromisso de company.s.

O lucro de CMR crescerá o tempo excedente. CMR requererá a paciência e uma opinião na durabilidade do conceito cliente-customer-centric. Sem um campeão para sustentar esta opinião, o projeto falhará.