Dez maneiras melhorar o desempenho do projeto

Share

|

É um fato sad que apesar de todas as metodologias formais, um adoption mais largo de disciplinas da gerência de projeto, e umas ferramentas mais poderosas, tais como tecnologias do World Wide Web e software da gerência de projeto, a maioria de projetos não terminem de acordo com os três elementos do triângulo do ferro’da gerência de projeto s: custo, programação, e qualidade. O registro começa mesmo mais dismal enquanto um projeto se move na arena high-technology.

No início, a tendência deve jogar as mãos’de um s no ar e perguntá-las, “o que é o uso?” Tal renúncia, entretanto, mantem somente o quo do status. Felizmente, há dez maneiras melhorar o desempenho do projeto se as empresas no general e nas equipes de projeto em particular o executarem:

1. Contorneie um obstáculo

2. Faça com que os povos estiquem, para não quebrar

3. Focalize no objetivo

4. Siga um processo estandardizado

5. Aprenda do passado

6. Mantenha comunicações ongoing

7. Grave o trabalho que está sendo feito

8. Reúso o trabalho precedente

9. A busca buy-in de toda involvido

10. Procure o simplicity, não complexidade, no objetivo e no trajeto

1. CONTORNEIE UM OBSTÁCULO

Muitos projetos vêm a uma paralisação porque um obstáculo aparece no trajeto para a realização de seus objetivos. É akin a uma unidade militar que é ambushed pelo fogo do sniper, assim que todos abraça a terra. Os povos são unwilling levantar suas cabeças para determinar o sentido do fogo, no entanto, tão por muito tempo como permanecem para baixo, nenhum progresso pode acontecer. Frequentemente, todo o progresso que seja ganhado é perdido. A coisa a mais má que a unidade pode fazer é sentar o idle. Deve mover-se para a frente, recuar, ou perder tudo.

Muitos projetos, infelizmente, sentam o idle. Os resultados podem tornar-se devastating. Os povos tornam-se frustrados, a equipe perde o momentum, e o indecisiveness come afastado o morale e o esprit de corpo. Os povos podem focalizar em edições unrelated ao projeto, ou as edições insignificantas relacionadas ao projeto tornam-se significativas, enquanto os povos procuram o meaning em seu trabalho.

Esta circunstância levanta-se frequentemente porque os líderes e os membros da equipe subscrevem a um perspective de either/or ou de black/white. Quando isso acontece, tudo torna-se significativo e, quando um obstáculo se levanta, todo o trabalho para.

Instead, os líderes da equipe e os membros devem distinguir entre o que é e não é importante. Esta determinação é conseguida melhor focalizando no objetivo final, e perguntando como uma situação particular impactará a realização deste objetivo final. Se houver um efeito, a equipe deve determinar a ação a mais apropriada. A equipe deve recordar que a mais melhor ação é raramente, se sempre, simplesmente estando ainda. O objetivo é mover-se para a frente segurando um obstáculo. Se não puder ser tratado do head-on, a equipe deve circundá-lo no esquerdo ou direito, ou ultrapasse ou debaixo dele. O progresso pode continuar se acoplado com alguns resilience, perseverance, creatividade, e liderança.

2. POVOS DA CAUSA A ESTICAR, PARA NÃO QUEBRAR

Assim muitos projetos são dados fins do prazo unrealistic que está espantando alguns deles começa feito em tudo. Estes fins do prazo não são baseados no trabalho para fazer, mas pelo whim dos indivíduos que têm pouco conhecimento sobre o esforço requerido para encontrar-se com o fim do prazo. Uma analogia boa está tentando colocar dez libras do mantimento em um saco de cinco-libra; com bastante peso e pressão, o saco estourará.

Naturalmente, há muitas conseqüências. Os efeitos psicológicos manifestam-se frequentemente como o burnout, o turnover, e o conflito. Adicionalmente, a equipe é ajustada até a falha porque os confinamentes não são considerados ao ajustar o fim do prazo. O desempenho e a produtividade começam a wane enquanto a realidade confronta expectativas unrealistic. Os membros da equipe competem para recursos escassos e começam análises do trade-off de o que é e não é importante.

Ao fazer demandas unrealistic, a gerência e a liderança devem realizar o impacto de suas decisões no indivíduo e no desempenho do grupo. Promulgar uma data ou um objetivo unrealistic pode fornecer um exhibition agradável do dominance e do decisiveness; entretanto, pode também causar o comportamento dysfunctional. É imperativo fazer exame do tempo reconhecer os talents, o conhecimento, e as habilidades dos povos que executam as tarefas; para identificar o custo, a programação, e os confinamentes qualitative; e para aplicar o som que estima técnicas para terminar o projeto. Somente enlate então uma planta realística seja posto no lugar para incentivar povos esticar, melhor que quebrado.

3. FOCALIZE NO OBJETIVO

É fácil negligenciar a finalidade de um projeto ao administrar seus detalhes. É similar ao provérbio que, quando lutar jacarés, ele é fácil de se esquecer de que a finalidade principal é drenar o swamp. Os líderes da equipe e os membros da equipe tornam-se assim que envolveram acima nos detalhes que perdem a vista da finalidade inteira de seu projeto. Os povos começam assim que redigiram nos detalhes, devido a seu immediacy ou finiteness, que perdem a vista do retrato grande e se esquecem de perguntar se o que está fazendo estiver contribuindo para realizar o objetivo final.

Manter o foco no objetivo oferece diversas vantagens. Primeiramente, permite povos de ser proactive melhor que reactive. Os povos podem escolher o que responder, melhor que saltando em cada situação gostam de um de cães’de Pavlov s. Em segundo, ajuda em distinguir entre o que é e não é significativo. Obviamente, não tudo é ingualmente importante, embora alguns membros da equipe possam pensar assim. Naturalmente, estes povos tornam-se overburdened com trabalho. Em terceiro lugar, focalizar no objetivo fornece um padrão objetivo da avaliação. O significado de um esforço particular é determinado pelo grau a que ajuda conseguir um objetivo final.

Infelizmente, as equipes confiam demasiado pesadamente em números para determinar o significado, que pode conduzir ao comportamento dysfunctional. Quando os números disserem somente a parte da história, em alguns projetos tornam-se mais importantes do que realizando uma missão. Daqui, a equipe executa o trabalho considerável, e os metrics refletem que aumento no esforço. Entretanto, a pergunta fundamental pode remanescer não respondida: É o que é promover acontecer a realização do objetivo final?

É importante, conseqüentemente, executar três ações. O primeiro deve perguntar constantemente sobre o progresso, perguntando se que povos estão fazendo estiver promovendo a realização do objetivo. O segundo deve estabelecer um yardstick consistente, “padrão” para o progresso de medição, mantendo-se na mente, naturalmente, que a importância do yardstick deve medir os fatores direitos a fim determinar o valor do trabalho atual. A linha inferior deve remover todos os antolhos que conduzem a fazer e a desempenho myopic de decisão. Quando tais decisões e desempenho puderam parecer significativos, na realidade não fazem nada, e impedem talvez mesmo a realização real.

4. SIGA Um PROCESSO ESTANDARDIZADO

Um jogo comum das ferramentas, dos procedimentos, e do jargão pode ajudar a um progresso do projeto eficientemente e eficazmente para seu objetivo. Infelizmente, povoe resistem frequentemente fortemente seguir um processo estandardizado. Temem que stifles a creatividade e o empowerment dos povos. Em conseqüência, muitos projetos transformam-se uns cacophony das ferramentas, procedimentos, e as técnicas, requerendo o esforço extensivo fazê-las compatíveis. Naturalmente, isto desperdiça o tempo e o esforço, e hinders realmente o progresso para um objetivo.

O contrário à opinião popular, um processo estandardizado realmente incentiva a creatividade e promove o empowerment, melhor que impedir ambos. Incentiva a creatividade permitindo que os povos trabalhem com um jogo dado das ferramentas e das técnicas; para o exemplo, para terminar uma tarefa. Com a estandardização, os povos podem antecipar e compreender exigências de trabalho. Menos conversão e relearning são requeridas terminar tarefas. Os povos podem operar-se autônoma, sabendo os padrões para seguir durante fazer de decisão. Quando os padrões não existem, os povos são stymied frequentemente porque tudo é unclear. A estandardização, oferece conseqüentemente diversos benefícios de uma gerência de projeto e de um perspective técnico. Primeiramente, permite a execução eficiente e eficaz de atividades do projeto com a consistência. Em segundo, permite a integração melhor das atividades porque os membros da equipe podem ver os interrelationships de seu trabalho com o aquele de outro. Em terceiro lugar, reduz o rework porque permite o uso da saída desenvolvido em uns projetos mais adiantados. Finalmente, melhora comunicações porque os membros da equipe estão jogando “da mesma folha de música.”

Para projetos, a estandardização envolve duas áreas distintas; um é gerência de projeto. A estandardização envolve usar ferramentas e executar atividades para construir plantas e controlá-las de acordo com aquelas plantas. A outra área é técnica. A estandardização envolve identificar exigências e especificações, e construir um produto que satisfaça a ambos.

Há muitas opções para mover-se para a estandardização ao controlar projetos. Os povos podem juntar as organizações profissionais, expondo desse modo as a o que tem e não trabalhou em ambientes similares. A organização pode também comprar ou desenvolver um processo estandardizado para controlar projetos. Não obstante como a organização obtem um processo estandardizado, a chave deve desenvolver ou adotar um a que os povos podem concordar e a que é compatível com a cultura’da companhia s.

5. APRENDA DO PASSADO

O filósofo grande Santayana uma vez que dito esse que não estuda o history é destined repeti-lo. Infelizmente, porque poucos povos aprendem do passado, o history repete-se frequentemente em projetos. No fato, muitos projetos são os lembretes dismal que nada muda.

O contrário ao Henry Ford, que comentou uma vez que todo o history é beliche, aprendendo do passado oferece diversos benefícios. Ajuda a organizações evitar os erros caros que ocorreram em projetos similares no passado. Além, ajuda a companhias capitalize em sucessos precedentes. Também constrói a confiança e reduz riscos para os povos que trabalharam em uns projetos mais adiantados.

Aprender do passado envolve aprender doneself e de outro. Dos dois níveis de aprendizagem, aprender doneself é mais difícil porque requer o introspection. Quando aprender de outra puder também ser difícil, é menos assim porque pode haver uma documentação ou os povos podem estar disponíveis para fornecer um history oral ou introspecções.

Das experiências pessoais, os membros da equipe podem visualizar o ject pro atual no contexto de um do passado, identificando similaridades e dissimilarities, e determinando o que trabalharam e o que não trabalhou. Isto requer o introspection e o objectivity consideráveis. Das experiências de outras, os membros da equipe podem também identificar projetos similares do passado, e entrevistam então os participants, ou lêem os relatórios e as lições “de exame aprendidos,” se existirem. Naturalmente, o desafio deve obter o conhecimento sobre os projetos e ganhar o acesso a sua informação.

6. MANTENHA COMUNICAÇÕES ONGOING

Mais projetos falharam provavelmente devido às comunicações pobres do que de todo o outro fator. Ironically, quando todos reconhecer a contribuição de comunicações boas ao sucesso, remanesce ainda em um estado dismal.

Uma razão é que os povos confundem o meio com uma comunicação. Um meio é o veículo para comunicar-se, agindo como um enabler de uma comunicação, melhor que um substituto para ele. Com a presença crescente do email, do videoconferencing, e das tecnologias do World Wide Web, muitos povos supõem que serão comunicadores bons. Tudo demasiado frequentemente, o meio dá simplesmente a um comunicador pobre uma voz mais alta. Ao menos de um perspective da gerência de projeto, o meio não é a mensagem.

A outra razão para comunicações pobres é a falta da distinção dos membros’ da equipe entre dados e informação. Quando os dados forem unprocessed, a informação é os dados que são convertidos em algo significativo. Quando os membros da equipe confundem os dois, emitem dados melhor que informação, whereupon o receptor deve atravessar os dados derivar a informação. Porque esta confusão se manifesta em eletrônico as.well.as o formato de papel, muitos membros da equipe de projeto geram arquivos de dados de e email incontáveis, e constroem os Web pages innumerable replete com dados mas não informação. Pelo contraste, uma comunicação boa está fornecendo a informação direita no tempo direito na quantidade direita à pessoa direita. Quando isso ocorre, os povos operam sobre “o mesmo wavelength.” Fazem exame da parte no diálogo melhor, reduzindo o número e o valor dos enganos. Em conseqüência de uma comunicação boa, os membros da equipe podem também melhor adaptar-se à mudança.

Para realizar os benefícios de manter comunicações boas, os membros da equipe podem executar três ações. O primeiro deve concentrar em gerar a informação melhor que os dados. Isto requer focalizar nas necessidades das audiências, nos termos do formato e do nível do índice. A segunda equipe que da maneira os membros podem melhorar comunicações deve assegurar-se de que os dados e a informação subseqüente sejam atuais e relevantes. No fato, todos demasiado muitos projetos produzem os dados e a informação que são outdated e irrelevant. O terceiro método de melhorar comunicações deve usar o meio escolhido como os meios de uma comunicação principais obter os dados e a informação necessários. Para o exemplo, quando um projeto pôde estabelecer um Web site para esta finalidade, alguns povos puderam intimidated pela tecnologia. Nesses casos, as comunicações boas não podem ocorrer, apesar da mais melhor tecnologia.

7. GRAVE O TRABALHO QUE ESTÁ SENDO FEITO

Em a maioria de projetos, os membros da equipe executam o trabalho considerável na gerência e no desenvolvimento. Infelizmente, o trabalho vai frequentemente unrecorded, e o conhecimento e a perícia são perdido devido aos confinamentes do turnover e do tempo. Esta é uma perda tremenda às companhias que poderiam ter conservado estes conhecimento e perícia, aplicando a nos projetos futuros, similares.

Se as companhias fizessem um esforço gravar o conhecimento e a perícia de o que foi bem em um projeto, ganharia diversos benefícios para os projetos futuros. Tal history melhora o desempenho entre membros da equipe, porque os povos podem focalizar nas edições não tratadas do previamente, que não podem ser “showstoppers.” Força também povos a pensar sobre suas ações, e determina onde e quando gastar seus esforço e tempo. Além, um history gravado diz o pessoa o que trabalhou no passado, permitindo o de predizer com exatidão razoável o impacto de suas ações no projeto atual.

Em um projeto existente, os membros da equipe vêem o valor em criar uma fuga da atividade e em examinar o desempenho precedente; ganham desse modo uma compreensão de o que foram feitos e de como, e porque coisas foi feito uma determinada maneira. Finalmente, compartilhar da informação gravada com o todos promove comunicações boas entre membros da equipe.

Se gravar oferecer muitos benefícios, por que não está feita mais completamente e mais frequentemente? Para um, ele mais fácil de reagir e ver alguns resultados tangible, imediatos do que para fazer exame de uma aproximação proactive, que produza o prazo melhor que resultados imediatos. Além, tal processo requer despesas gerais administrativas. Finalmente, nivele se for feito, ele começa frequentemente enterrado, assim que é negligenciado e perdido eventualmente.

Obviamente, estes são desafios monumental. Entretanto, as organizações podem fazer exame de etapas para facilitar o burden. Primeiramente, podem ver o momento e o esforço de gravar atividades como uma atividade necessária, estabelecendo o como uma exigência melhor que uma opção. Em segundo, podem estabelecer um formato e uma aproximação agreed-upon antes que o projeto comece. Esperar até que depois que os começos do projeto retardam somente o momentum, frustre povos, e transforma-se frequentemente uma tentativa futile no reconstruction.

8. TRABALHO PRECEDENTE REUSAR

Quando for bom para membros da equipe sentir creativo em um projeto, infelizmente, seu desejo para a creatividade conduz frequentemente a reinventing a roda. Há umas conseqüências principais quando aquele ocorre, including o esforço desperdiçado devido a repetir o trabalho, retardar do momentum’do projeto s, uma falha capitalize no sucesso do passado, e a extensão do ciclo’de vida do projeto s. Ou seja é nonproductive. Reusar permite organizações de usar-se o que foi feito antes de outra vez, em uma situação similar. Os benefícios incluem expedir o ciclo de vida do projeto, permitindo que os membros da equipe focalizem em umas edições mais importantes, aumentando a confiabilidade’do produto s, e permitindo membros da equipe de fazer rapidamente modificações. Porque as plantas e os produtos são construídos modular, reusar reduz também a complexidade. Finalmente, permite um planeamento mais exato.

Reusar ocorre na gerência de projeto e em níveis técnicos do desenvolvimento. Para a gerência de projeto, as equipes podem reúso seções das programações dos projetos similares, segmentos das limas carregadas em pacotes, formatos e índices de relatório, e formulários programando automatizados. Os exemplos reusar relacionados ao desenvolvimento técnico incluem o código, os modelos, as limas geradas das ferramentas do software, e as especificações. As equipes podem fazer exame de diversas ações para maximize os benefícios reusar. Podem adquirir o conhecimento de o que ocorreu previamente em outros projetos, permitindo os “de cannibalize” o que foi feito bem. Para obter a informação sobre o trabalho precedente, a equipe que os membros podem rever a documentação de uns projetos mais adiantados, entrevistam participants naqueles projetos, e lêem histories do caso em jornais profissionais de projetos similares. Os membros da equipe podem também confiar na experiência pessoal para maximize os benefícios reusar. A exposição larga a muitos projetos em ambientes diferentes resulta em uma largura mais grande da experiência de que a equipe pode aprender. Esse conhecimento, por sua vez, faz mais fácil de determinar o que reúso. Além, as equipes podem usar o profissional e as organizações do negócio como uma fonte dos contatos com indivíduos que podem fornecer, para livre, introspecção em o que trabalhou bem em projetos similares. Estas organizações podem também fornecer materiais para reusar, tal como formulários e listas de verificação.

9. A BUSCA BUY-IN POR AQUELAS ENVOLVEU

Talvez a maneira a mais poderosa começar um projeto progredir ràpidamente é com o compromisso pelos povos que fazem o trabalho. Porque buy-in fornece povos com a posse e um sentido do empowerment, ele gera um sentido mais grande da responsabilidade e do accountability. Por sua vez, menos esforço é requerido follow.up em tarefas. Buy-in incentiva também a iniciativa.

Infelizmente, porque muitos projetos se transformam mostras de uns homens, há pouco compromisso. Em conseqüência, as estimativas são frequentemente unrealistic, representando suposições descontroladamente supostas científicas (swags), melhor que sendo baseado em cálculos de confiança, estatísticos. Pode também haver uma falta do compromisso à programação, com os membros da equipe que preenchem para ser determinado (TBD), melhor que estimando realmente programações da tarefa. Enquanto os movimentos do tempo sobre e tais conseqüências se tornam aggravated, a falta do compromisso pode afetar o sucesso’do potencial do projeto s. Então, quando se tornar cara nos termos da hora, do dinheiro, e do esforço de resolver estes problemas, há ainda pouco compromisso.

Para ajudar gerar o compromisso, os gerentes da equipe podem fazer exame de um inventário de membros da equipe, aprendendo não somente sobre seus conhecimento, perícia, e experiência, mas também sobre suas maturidade e continuação. Isto permite que o gerente procure seus conselhos apropriadamente. Os gerentes podem também usar a divulgação pública alcançar e sustentar o compromisso. Quando a entrada dos membros’ da equipe é visível, não obstante o perspective, há menos probabilidade de sua entrada negando ou compromisso reduzir-se. Finalmente, e isto é amarrado ao último ponto, os gerentes da equipe não devem somente calibrar uma abilidade’da pessoa s de fazer uma tarefa, mas também seu ou seu entusiasmo. Quando os membros da equipe puderam ter o fundo requisite, podem faltar o nível correspondente do excitamento para fazer um trabalho bom. O compromisso vem do coração — não a cabeça.

10. SIMPLICITY DA BUSCA, NÃO COMPLEXIDADE, NO OBJETIVO E NO TRAJETO

O simplicity rende fàcilmente à complexidade. Isto é, tempting sempre fazer uma situação ou uma solução tão complexa como possível. Os povos fazem um refinement aqui e uma alteração ligeira lá, e antes que qualquer um a realize, o resultado é totalmente diferente de o que envisioned originalmente.

O simplicity, naturalmente, não é o mesmo que sendo simples. Quando o simplicity significar identificar o trajeto o mais curto, com um estilo que diga “que’s ele,” simples é meramente-NÚMEROS do paintby- e faltar no sophistication. Ironically, o simplicity pode aparecer o mesmos que sendo simples porque eles ambos parte a característica comum da claridade. A complexidade, entretanto, é completamente diferente. É sophistication ido amuck, por meio de que a confusão melhor que a claridade são a régua guiando. E os muitos da confusão podem afogar a claridade.

Em distinguir entre o simplicity e a complexidade, o simplicity é recognizable quando visto, mas nao definível. Quando os projetos tenderem sempre para a complexidade, os projetos bons resultam no simplicity quando terminados. Estes são geralmente os projetos que satisfem aos critérios para o sucesso com respeito ao custo, à programação, e à qualidade.

Em determinar se uma planta é simples ou complexa, os sintomas são completamente óbvios. No último, muitos povos pedem em adições, mudanças, remoções, ou reposicionamento, de modo que a planta se torne completamente das exceções e das contingências. Porque esta complexidade faz difícil de seguir a planta, poucas finalmente assim. Em um outro sintoma da complexidade, os colaboradores do produto devem repetidamente explicar seu intenção ou meaning. Em contudo um outro indicador, a planta deve continuamente ser revisado para acomodar situações diferentes. O resultado de fim é similar a um rato que segue um trajeto em um maze. Pelo contraste, o simplicity força a claridade do pensamento, demonstrando a claridade no destino e no trajeto para fazer exame. Requer também menos hora e recursos dos povos de executar uma planta, e dá a confiança dos povos porque sabem sua missão e o que deve ser feito.

Para incentivar o simplicity na gerência de projeto, os membros da equipe podem primeiramente tentar alcançar tanta experiência como possível em ambientes diferentes; isto fornece a introspecção em o que trabalha bem. Também, podem capitalize na experiência de outra para ganhar uma introspecção mais adicional.

Em segundo, se os membros da equipe determinarem que algo pode ser feito em duas etapas melhor que em quatro, devem escolher o anterior, ignorando a tendência acreditar que porque algo olha simplistic deve ser errado. Mais frequentemente do que não, a solução correta é simplistic.

Em terceiro lugar, as equipes de projeto devem assegurar-se de que todos os elementos de uma planta contribuam para realizar o objetivo final; se não, devem removê-lo. Apesar de tudo, embellishes meramente a planta, e pôde jorrar complexidade e confusão do aumento, agora ou mais tarde. Finalmente, as equipes devem remover as polarizações de uma planta. Assim, devem evitar de tratar uma suposição como o fato, e blatantly de afetar as aproximações que não têm nenhuma base na realidade. As polarizações no fato e nos dados adicionam somente à complexidade.

NENHUM COMPLICITY COM SIMPLICITY

As firmas high-technology típicas aplicam raramente mais do que alguns dos princípios cited este artigo. Instead, sua equipe de funcionários move-se sobre “o skelter do helter,” tentando resolver um problema com uma solução complexa que seja provável um reinvention de o que foi feito mais cedo em um outro ject pro. Entretanto, quando poucos membros da equipe concordarem com a solução, concede ao menos temporariamente, qualquer um porque facilita o problema ou alguém feltro que importante era a resposta direita. Se o problema remanescesse unsolved, puderam esperar alguém para fazer alguma coisa, todo o quando que olha ocupado fazendo o trabalho insignificante. Enquanto isto ocorre, a programação desliza, o orçamento é excedido, e a qualidade deteriora-se. Os membros da equipe temem e esperam que o problema unsolved esteja travado durante testar.

Mesmo se a metade das idéias neste tutorial é executada em um projeto, o desempenho melhorará. O registro de trilha dismal do sucesso e da falha do projeto, entretanto, atesta ao fato esse pouco uso tais sugestões. O desafio deve começar gerentes de projeto e membros da equipe embrace as recomendações.