Usar a gerência de projeto transformar-se ISO 9000 certificou

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A comunidade dos sistemas de informação (É) teve sempre um interesse sobre a qualidade. A pressão para entregar sistemas da qualidade elevada nunca foi mais grande. Tempo - o tomarket dos produtos está acelerando; os clientes querem o produto mais rápido e melhor. Os acordos offshore da programação e do outsourcing ameaçam produzir os sistemas não somente mais baratos mas melhores. As soluções do software podem levantar-se que podem fazer o avançado existente obsolete virtualmente durante a noite.

É a comunidade está atravessando também o self-analysis rigorous. O instituto da tecnologia de programação’o modelo da maturidade que da potencialidade de s (SEI) (CMM) está levantando perguntas sobre a maneira É configuração das lojas e entrega o sistema de qualidade. O self-analysis está sendo forçado em algum lugar de distante e está crescendo na popularidade. A pressão está para É organizações para considerar seriamente ISO tornando-se 9000 certificado. Porque as companhias, no general, e em computar, no detalhe, tornado mais global na natureza, SÃO a comunidade enfrentará cada vez mais a pressão comply com o ISO 9000 séries.

A gerência de projeto joga um papel importante para ISO tornando-se 9000 certificado. De acordo com um estudo do ISO 9000 certificaram firmas em Colorado, a gerência de projeto faria sua certificação mais fácil e mais eficiente. As firmas de Colorado cited a gerência do teamwork e de projeto enquanto as duas lições as mais importantes aprenderam; o anterior é realmente gerência de projeto, demasiado. As firmas emfatizaram também a necessidade para o treinamento, uma apreciação mais grande do tempo requerida, e a gerência de projeto melhor. Arguably, os primeiros e segundos artigos são projeto gerência-relacionado, demasiado.

PRINCÍPIOS DE ISO 9000

O ISO 9000 séries, desenvolvidas pelo International Organization for Standardization (ISO), é os padrões que fornecem uma estrutura para sistemas de qualidade se tornando. Atualmente, cinco padrões existem:

Assunto Padrão

9000 guidelines em usar padrões

9001 o projeto, manufatura, instala, e serviço dos sistemas

produção 9002 e instalação

Assunto Padrão

9003 inspeção final e testar

gerência de 9004 qualidades

Em 1991, o ISO desenvolveu ISO 9000-3 para o desenvolvimento do software. Identifica os controles de qualidade (QC) para tornar-se, fornecer, e o software mantendo; focos em conformar-se às exigências durante todo o ciclo de vida do software; chamadas para definir, documentando, e políticas e objetivos comunicando-se na qualidade; e requer revisões, inspeçãos, responsabilidades definidas, controle da versão, e outras disciplinas QC-relacionadas que estão no lugar. Estas disciplinas e outras de QC devem ser documentadas em uma planta da qualidade.

Pôr tais disciplinas de QC no lugar é, entretanto, não bastante. Os padrões requerem as companhias ser certificados, demasiado, através de um registrar que examine para a conformidade com os padrões. Se passar a revisão, a firma transforma-se ISO 9000 certificado, sujeita aos recertifications periódicos.

O ISO que 9000 séries estão ganhando o recognition no É comunidade. As firmas como Sybase e Hewlett–Packard embraced já a certificação do ISO.

GERÊNCIA DE PROJETO E ISO 9000

Um esforço do negócio deve encontrar-se com três critérios para ser um projeto. Deve ter uma duração fixa, reque executar uma seqüência das tarefas, e produzir algo uma vez que as tarefas estão completas. O ISO tornando-se certificado satisf a todos os três critérios. Tornar-se certificado tipicamente faz exame de até one-and-a-half de ano: uma série das tarefas deve ocorrer (por exemplo, pre-exames conduzindo) e “deliverables” (por exemplo, política do controle de qualidade) e um produto final (por exemplo, certificação do ISO 9000) é produzido.

Está sendo sendo classificado um projeto um exercício academic. O que é realmente importante é que o ISO projeta ompletes de c com sucesso. A gerência de projeto é a maneira obter esse resultado.

A gerência de projeto é a aplicação sistemática dos conceitos, das técnicas, e das ferramentas para planear, organizar, controlar, e conduzir a um projeto. A planta, organiza, controla, e a ligação é as quatro funções básicas da gerência de projeto. O planeamento está decidindo-se adiantado o que o projeto conseguirá, está determinando-se as etapas executar, e está identificando-se quando começar e parar. Organizar orchestrating recursos cost-effectively para executar a planta do projeto. Controlar está avaliando como bom o gerente de projeto usa as plantas e a organização se encontrar com objetivos e objetivos do projeto. Conduzir está influenciando povos para conseguir os objetivos e os objetivos do projeto.

PLANEAMENTO

O planeamento consiste em sete elementos básicos:

1. Indicação de trabalho (SOW)

2. Estrutura da avaria do trabalho (WBS)

3. Estimar

4. Programar

5. Alocamento de recurso

6. Incluir no orçamento

7. Controle do risco

Indicação de trabalho

O SOW é um contrato entre a pessoa que executam as tarefas e o cliente interno ou externo do produto. De um perspective do ISO 9000, o cliente é freqüentemente interno (tal como o gerente do É o departamento) e o pessoa que executa as tarefas (por exemplo, membros da equipe da execução do ISO 9000). O SOW descreve o espaço do projeto, as responsabilidades principais, os deliverables e a descrição do produto, os confinamentes, e as assinaturas finais. Abaixo está um esboço de um SOW com exemplos correspondentes:

I. Objetivo

A. Obtenha a certificação do ISO 9000 de tudo É processos do desenvolvimento

II. Objetivos

A. Termine a certificação do ISO agosto por 28

B. Por cento do original 100 dos processos do desenvolvimento do software

III. Descrição e Deliverables do product/Service

A. Desenvolva e publique o manual da qualidade

B. Documente todo o as-is e à-esteja processos antes da certificação

C. O trem inteiro É equipe de funcionários do desenvolvimento em processos novos

IV. Confinamentes

A. O treinamento não pode exceder 40 horas por a pessoa

B. O registo do terceiro partido não pode exceder $50.000

V. Responsabilidades

A. Equipe da execução

B. Comitê de steering executivo

Estrutura Da Avaria Do Trabalho

O WBS é uma lista top-down, hierárquica dos deliverables e as etapas para produzi-los. A finalidade é identificar os deliverables principais e o produto final e alistar as tarefas construi-las. Um WBS eficaz tem um nível do granularity que faz estimar e seguir das tarefas significativas, requerendo geralmente menos de duas semanas do esforço. O WBS é baseado no índice no SOW e na entrada dos povos que executam o trabalho. Uma vez que completo, o gerente de projeto faz estimar, desenvolve programações, e aloca recursos.

Estimar

Com um esboço bom do WBS, o gerente de projeto estima o esforço requerido para terminar cada um dos artigos de um nível mais baixo na estrutura da avaria do trabalho. Frequentemente, estimar é optimism ou pessimism extremo altamente subjetivo, refletindo. Raramente as estimativas emergem realístico. Para superar os efeitos do optimism ou do pessimism extremo, uma fórmula — chamou a técnica da estimativa do três-ponto — existe para compensar para a tendência para o exaggeration. Para cada artigo do nível baixo, o gerente de projeto olha três variáveis: o mais optimistic, o mais pessimistic, e muito provável. O mais pessimistic é o tempo requerido para terminar uma tarefa sob as circunstâncias as mais más. O mais optimistic é o tempo sob as mais melhores circunstâncias. O mais provável é o tempo sob “circunstâncias” típicas “ou” normais. Em seguida, as variáveis plugged em uma fórmula:

Tempo Previsto = O mais pessimistic + 4(Most Provável) + O mais optimistic/Exemplo 6: 120 horas + 4(80 horas) + 60/6 = 83.33 horas após estimar, o gerente de projeto traduz as figuras no fluxo, ou no trabalho, dias para desenvolver programações. O tempo é dividido tipicamente em unidades de oito horas.

Programar

Com o SOW, o WBS, e as estimativas terminam, o gerente de projeto pode esboçar integrado, ou a rede, programação para o projeto. A programação integrada é baseada no relacionamento lógico entre tarefas de um nível mais baixo no WBS e nas estimativas do tempo; o resultado é um jogo calculado das datas para cada tarefa. Estas datas são: data adiantada do começo, data adiantada do revestimento, data atrasada do começo, e data atrasada do revestimento. A data adiantada do começo é o tempo o mais adiantado que uma tarefa pode começar e o revestimento adiantado é o momento o mais adiantado de terminar; o começo atrasado está o mais atrasado que uma tarefa pode terminar e o começo atrasado é o momento o mais atrasado de terminar. Estas datas tornam-se significativas porque determinam não somente a flexibilidade em ligar e em terminar tarefas mas também o trajeto crítico. É o trajeto no diagrama da rede que é o mais longo e tem as tarefas que não podem deslizar. Deslizar estas tarefas jeopardize a data da conclusão do projeto. “O flutuador” é o grau que uma tarefa pode deslizar após sua data da conclusão; as tarefas neste trajeto têm menos flutuador.

Alocamento De Recurso

O esboço inicial do diagrama da rede é suficiente, mas é unusable até que os recursos estejam aplicados de encontro a ele. O gerente de projeto olha os recursos disponíveis e aloca-os a cada tarefa. Este alocamento manpower-é baseado principalmente para um projeto do ISO 9000; o gerente de projeto atribui povos de acordo com seus instrução, conhecimento, e experiência. O gerente de projeto pode, por sua vez, ajustar estimativas, lógica da programação, ou datas para refletir o nível da perícia daqueles povos atribuídos a uma tarefa.

Incluir no orçamento

Os custos calculadores são relativamente fáceis em cima da conclusão do alocamento de recurso. O gerente de projeto, usando a base de dados do projeto, calcula os custos diretos e aéreos para cada tarefa e o total grande para o projeto inteiro. O gerente de projeto tem então uma estimativa realística do custo inteiro para o projeto.

Risco

Todos os projetos, mesmo projetos do ISO 9000, não são sem riscos. Como com outros projetos, estes riscos, ou os vulnerabilities, podem colocar o desperdício às mais melhores plantas. O gerente de projeto que executa uma avaliação de risco pode determinar onde alguns dos vulnerabilities podem ocorrer e ajustar as estimativas, as programações, e os alocamentos de recurso conformemente. Fazer uma avaliação de risco permite o gerente de projeto de controlar eficazmente o projeto. Alguma terra comum arrisca enfrentar um ISO 9000 projeta-se inclui:

- não concordam em o que é um nível aceitável dos defeitos

- não seguem um processo estandardizado do exame

- não recebem a certificação do ISO 9000

- faltando “buy-in” dos participants chaves do projeto

- faltando a sustentação ou o compromisso da gerência sênior

- critérios não concordando de uma medida

- não identificando um proprietário process

- usando um critério ill-defined para benchmarking

ORGANIZAR

Tendo plantas boas no lugar seja necessário mas mande pouco usar-se se nenhum infrastructure existir para as suportar. Um gerente de projeto pode pôr um infrastructure no lugar instituindo um ou mais destes elementos: a organização da equipe, matriz da responsabilidade, projeta o manual, as reuniões, e o software.

Organização Da Equipe

Montar um grupo de povos não é bastante para dar forma a uma equipe de projeto. A estrutura é necessária de modo que o synergy do grupo significativa seja capturado e dirigido. Uma maneira eficaz capturar que o synergy deve organizar a equipe nos relacionamentos que refletem claramente o relatório e as autoridades e refletem esse arranjo.

Manual Do Projeto

Idealmente, os membros da equipe devem ter a informação necessária para fazer seu trabalho. Um manual do projeto é uma maneira eficaz fornecer essa informação. O manual pode estar na cópia dura ou no formulário eletrônico. Está aqui um esboço de um manual típico do projeto:

I. Introdução

A. Sobre este manual

B. Como o manter atual

II. Planta

A. Indicação de trabalho

B. Responsabilidades

C. Programações

III. Padrões da documentação

A. Documentação narrativa

B. Flowcharting

IV. Procedimentos e indicações de política

V. guidelines do ISO 9000

VI. Documentação interna

VII. Funções e responsabilidades da sustentação de serviço

VIII. Documentação

A. Relatórios

B. Formulários

IX. Listas do contato

X. Práticas do self-assessment

XI. Apêndices

Reuniões

Em um ambiente do projeto, o gerente de projeto conduz três reuniões básicas: revisão do ponto de verificação, revisão do status, e equipe de funcionários. A reunião da revisão do ponto de verificação é realizada após a ocorrência de um evento importante, tal como a conclusão de um marco miliário principal na programação. O foco desta reunião deve aprender o que tem e não foi bem e decidir-se se proseguir. A reunião da revisão do status é realizada regularmente, isto é, semanário. Sua finalidade é avaliar o status, o custo, e a qualidade da programação. A reunião da equipe de funcionários, para comunicar-se e a informação da parte, são prendidas regularmente.

Software

Maior o projeto mais importante é o papel do software. Porque o número de tarefas e seus interrelationships se tornam mais complexos, a compilação e a análise dos dados requerem a velocidade e a confiabilidade. Alguns pacotes populares, de confiança da gerência de projeto incluem o planner do projeto de Microsoft e do projeto de Primavera. Usar o software requer, entretanto, um caveat. O software não controla um projeto que — o gerente de projeto . O software é somente uma ferramenta, como o manual do projeto ou a programação, para alcançar resultados desejados.

CONTROLAR

Uma planta coloca a base para a gerência de projeto boa mas não garante o sucesso. Um gerente de projeto deve imóvel assegurar-se de que a planta esteja sendo seguida — que está controlando o projeto. Controlar envolve estes quatro elementos:

1. Coleção e avaliação do status

2. Seguir e monitorar

3. Planeamento de contingência

4. Replanning

Coleção e avaliação do status

Determinar como bom um projeto está progredindo requer a coleta de dados úteis sobre seu desempenho total. Ou seja coleção do status. Coletar dados é, entretanto, não bastante. O gerente de projeto deve também avaliar o vis do à do vis do desempenho a planta. Ou seja avaliação do status. A coleção e a avaliação do status trabalham junto para ajudar ao gerente de projeto seguir e monitorar o desempenho do projeto. Porque o ISO 9000 projeta por último um a one-and-a-half de ano na média, uma tendência existe para dar a coleção e a avaliação do status uma prioridade mais baixa do que “fazendo o trabalho.” Relegating a coleção e a avaliação do status a tal nível pode conduzir a um illusion do optimism e, subseqüentemente, aos oversights graves que requerem as arremetidas para terminar com sucesso o projeto. É o mais melhor ajustar uma estadia regular para a coleção e a avaliação rever constantemente o desempenho.

Seguir e monitorar

Para avaliar o desempenho do projeto, o gerente de projeto olha o passado e no futuro. Olhar o passado, ou segui-lo, dão ao gerente de projeto uma compreensão de onde o projeto esteja atualmente e descobrem todos os problemas ou oversights. Olhando no futuro, ou monitorando, dá ao gerente de projeto uma compreensão de onde o projeto se realize no futuro baseado no desempenho precedente para datar. Junto, seguir e monitorar permitem o gerente de projeto “de começar um rolamento” no projeto e de dirigi-lo no sentido correto.

Seguindo e monitorando o jogo um papel chave na certificação, especial se o tempo-à-mercado é essencial. Se seguir e monitorar revelarem uma condição negativa, o gerente de projeto pode rapidamente determinar se e que ação é necessária para melhorar o desempenho do projeto.

Planeamento De Contingência

Como mencionado mais cedo, o gerente de projeto executa uma avaliação de risco. É não somente a avaliação de risco necessária para estimar e programando, é também importante responder apropriadamente às circunstâncias incorporadas não diretamente na planta do projeto. O planeamento de contingência permite o gerente de projeto de responder a uma circunstância prevista que tenha uma probabilidade baixa da ocorrência (por exemplo, falha processos ment do controle de qualidade do imple a determinados).

Replanning

Ocasionalmente, as circunstâncias levantam-se em um projeto que não foram antecipadas e rendem-se a planta obsoleta. Replanning torna-se então necessário. Mas replanning não está livre. Retarda o momentum do projeto, reduz a produção, aumenta custos, e adiciona a ansiedade aos membros da equipe. É importante, conseqüentemente, que o gerente de projeto determina o impacto de replanning antes de fazer exame de uma ação tão drástica.

CONDUZIR

Embora por mais listada que a quarta função da gerência de projeto, ele esteja de nenhuma maneira a o mais menos importante. Arguably, poderia ser o mais importante para ela é a única função que ocorre simultaneamente com as outras funções. Conduzir a um projeto requer:

- fornecendo a visão

- comunicando-se

- sentido mantendo

- motivating

- sendo de suporte

- construindo uma atmosfera da equipe

Fornecendo A Visão

As ligações do gerente de projeto dando a membros da equipe um sentido da finalidade e do sentido. A alguma extensão, o gerente de projeto faz assim desenvolvendo um SOW e uma programação. O gerente de projeto deve também continuamente “pintar” essa visão nas mentes dos participants do projeto.

Esta não é nenhuma tarefa pequena para um gerente de projeto de um projeto do ISO 9000. Por causa do comprimento do projeto e da natureza nebulous “da certificação,” os povos têm uma estadia difícil manter a visão claramente no forefront. O gerente de projeto deve supor a responsabilidade para manter-se que visão sempre atual em todos’mente de s.

Comunicar-se

Os povos na equipe de projeto devem continuamente ser mantidos lado a lado sobre seu próprio trabalho, no detalhe, e sobre o projeto, no general. O gerente de projeto joga o papel central para manter comunicações ongoing. A alguma extensão, o gerente de projeto faz aquele realizando reuniões, distribuindo o manual do projeto, e publicando matrizes da responsabilidade. Comunicar-se para projetos do ISO 9000 não é, entretanto, tão fácil como pôde parecer. O número dos participants pode ser grande e seus fundos diverso, especial como o tamanho da organização a ser aumentos certificados. O gerente de projeto deve então poder comunicar as mesmas mensagens às audiências diferentes.

Sentido Mantendo

As plantas não servem a absolutamente nenhuma função a menos que os povos as seguirem. O gerente de projeto conduz seguindo acima sobre se o projeto ocorre de acordo com a planta. Entretanto, o gerente de projeto assegura também a isso todo o foco das atividades em conseguir os objetivos e os objetivos do projeto. O gerente de projeto faz aquele pela maior parte realizando reuniões da revisão do status, coletando a informação sobre o status, e fazendo exame de ações corretivas necessárias.

Os projetos do ISO 9000 podem fàcilmente succumb ao rastejamento do espaço, isto é, expandindo os limites de que projeto deve realizar. Porque os processos de QC podem medir funções múltiplas e organizações, o espaço é expandido fàcilmente. O gerente de projeto deve constantemente executar “o stewardship” para assegurar-se de que o projeto não vá além de sua intenção original.

Motivating

Primeiro e foremost, o gerente de projeto motivates povos. O motivation é difícil porque o gerente de projeto falta freqüentemente o controle direto sobre povos. Para o exemplo, se muitos membros da equipe trabalharem em um ambiente da matriz, o gerente de projeto falta o controle. Além, o gerente de projeto trata frequentemente dos indivíduos e dos grupos com Rank “ou” autoridade mais grande. O motivation ocorre melhor se todos os jogadores chaves participarem no planeamento, organizando, e controlando o projeto.

Sendo De suporte

O gerente de projeto facilita pelos obstáculos removendo que hinder a realização de objetivos e de objetivos. Estes obstáculos puderam ser algo tão tangible quanto adquirindo o software melhor ou tão ambiguous quanto a interferência política no desempenho de tarefas específicas. Ou seja o gerente de projeto conduz estabelecendo uma atmosfera onde os povos possam executar no seu mais melhor construindo um infrastructure para executar a planta.

Construindo uma atmosfera da equipe

Finalmente, o gerente de projeto conduz assegurando-se de que todos os povos trabalhem junto. Em um projeto do ISO 9000, o número dos participants pode ser grande, especial se uma organização inteira procura a certificação. A equipe de projeto, o patrocinador, e o cliente devem trabalhar junto para ter um projeto bem sucedido. A uma extensão grande, as ligações do gerente de projeto nesta consideração assegurando todos os participants principais são envolvidas no planeamento e em controlar o projeto.

MILHAGEM POBRE?

A certificação do ISO 9000 está tornando-se popular durante todo o mundo, no general, e É a comunidade, no detalhe, está começando dar-lhe a mesma atenção que fêz com o SEI CMM. Ironically, muitas SÃO organizações strive para a qualidade em uma maneira unqualitative. Perseguem a certificação como um motor mal ajustado; a milhagem muito pequena é ganhada por a quantidade de gás consumida. É a organização pode alcançar seu destino mas em um preço que exceda distante o valor dos resultados alcançados. A gerência de projeto é o ajuste que muitos projetos do ISO 9000 necessitam melhorar a milhagem.