Erros Da Gerência De Risco

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A maioria de projetos seguem o princípio do if que ele ain.t quebrou, reparo de don.t ele. Em conseqüência, as edições pequenas cedo em um projeto transformam-se mais tarde problemas principais. A gerência de risco transforma-se rapidamente na gerência da crise, conduzindo aos fins do prazo ou às situações faltadas do sobre-orçamento. Estas situações do crisis. seguem geralmente um teste padrão em que o ambiente não foi ajustado inicialmente para que a gerência de risco floresça. Se somente os benefícios de um sistema de gerência corretamente funcionando do risco fossem vistos por proprietários do negócio, começariam a compreender sua necessidade em todo o projeto, que conduzir ao erro do número-um.

Erro 1. Os benefícios da gerência de risco não são apresentados aos proprietários do negócio

Os proprietários do negócio querem resultados e muitas vezes não querem ser ditas do multitude das edições que afetam a conclusão de seu projeto. Querem apenas o projeto feito, não obstante como uma equipe de projeto o começa feito. Os proprietários do negócio tendem a permanecer em um papel passivo quando devem ativamente se operar no projeto. Como um homeowner que esteja tendo uma casa construída, um proprietário do negócio necessita ver o local do trabalho em intervalos do jogo durante todo o processo da configuração, ou o investimento pode fizzle afastado. Recomenda-se que uma reunião esteja chamada nos estágios adiantados do projeto para apresentar o conceito da gerência de risco e para explicar os benefícios deste processo. Abaixo está uma lista dos benefícios chaves da gerência de risco alistados na ordem da prioridade:

- um sistema de advertência adiantado das edições que necessitam ser resolvidas. Os riscos podem ser identificados qualquer um antes que o projeto comece ou durante o projeto. Uma vez que identificados, necessitam ser dados prioridade, não somente a respeito do efeito que podem ter no projeto mas também a que nível necessitam ser apresentados à gerência para a definição. Um sistema de gerência corretamente funcionando do risco pode fornecer uma avaliação diária dos dez riscos superiores que afetam um projeto para a definição imediata. Se os riscos não forem avaliados rotineiramente, o ambiente está ajustado para permitir que estes riscos fester. Neste ambiente, uma edição pequena pode tornar-se muito maior if.not um problema amaldiçoando abaixo a estrada.

- todos os riscos sabidos são identificados. Poder dormir bem na noite é resistente bastante estes dias sem ter que pensar sobre todos os riscos desconhecidos em um projeto. Através de um sistema de gerência corretamente projetado do risco, todas as edições prováveis e potenciais são identificadas provavelmente. Reagir a este conhecimento é chave, mas a fim agir, um risco e a definição correspondente devem primeiramente ser identificados.

- mais informação é feita disponível durante o projeto para fazer de decisão melhor. Identificando todas as problemas e soluções projetadas associados com um projeto, uma compreensão mais profunda da praticabilidade de project.s pode ser obtida. Especial cedo sobre, esta informação é invaluable e pode fornecer mais confiança aos proprietários do negócio e à equipe de projeto que o projeto pode ser conseguido no tempo e dentro do orçamento. Mais mais, a gerência de risco conduz normalmente a uma comunicação melhorada entre as partes interessadas de project.s, que podem conduzir à gerência e ao espírito melhorados da equipe. Para o exemplo, um projeto altamente challenging conduz a povos ligar-se junto a fim começar o trabalho feito, apenas porque os passageiros em um navio se afundando necessitam furar junto a fim se conservar. Finalmente, esta informação promove um processo de aprendizagem por os períodos futuros durante que os riscos (e suas definições) podem ser revistos como o material cru quando os projetos futuros similares são underway.

Erro 2. Não fornecendo a hora adequada para a avaliação de risco

Não há nenhum começar em torno do fato que a gerência de risco fornece uma camada de gerência e de tempo adicional ao projeto, que conduz a uma camada de recursos. ou ? Poder-se-ia também discutir que terminando uma fase pensando apropriada acima da parte dianteira, há uma aplicação do Measure da régua duas vezes, corte uma vez. Esta fase não deve underestimated visto que muitos projetos tendem a o trabalhar sob o princípio do Get feito por uma determinada data, não obstante a qualidade do produto de extremidade melhor que o Do ele direita a primeira vez. Em muitos projetos, nunca parece haver bastante tempo para fazê-la a primeira vez mas sempre direita bastante tempo para fazê-la a segunda vez direita. Este erro pode ser evitado começando o acordo dos proprietários do negócio que o custo a tempo executar a gerência de risco está compensado inteiramente pelos benefícios.

Erro 3. Não avaliando os riscos os mais comuns nos projetos

Há os riscos que são comuns a todos os projetos, não obstante a indústria, baseada em vários estudos e pesquisa do desempenho passado do projeto. Três grupos de riscos comuns são revistos agora e sumariados então para chegar em uma lista final de riscos comuns do projeto.

Um tal grupo de riscos comuns foi criado por NASA, que patrocinou um estudo de 650 projetos que ocorrem durante 1960 e 1970 para identificar os fatores chaves isso conduziram aos projetos mal sucedidos. Os findings principais eram como segue:

- objetivo mal definido

- gerente de projeto errado

- falta da sustentação da gerência

- tarefas inadequada definidas

- uso ineficaz do processo do PM

- relutância para terminar projetos

Um outro estudo a respeito de porque as equipes falham, terminado pelo grupo do feno e relatado em setembro 1997 nos EUA hoje, relatou os seguintes cinco fatores na falha da equipe:

1. Objetivos unclear

2. Objetivos em mudança

3. Falta do accountability

4. Falta da sustentação da gerência

5. Liderança ineficaz

Agora que alguns sintomas da falha estiveram identificados para projetos em grande, as razões porque se projeta falha devem também ser revistas. O desenvolvimento rápido, um livro por Steve McConnell, que gastou muitos anos que trabalham com o Bill Gates em Microsoft, apresenta diversas razões (discutidas nos seguintes parágrafos) porque projeta a falha. Para cada razão, alguns métodos da prevenção foram prescritos.

Controle Do Espaço. O espaço em um projeto pode ser definido como a escala da funcionalidade que o sistema de extremidade fornecerá ao usuário. O espaço é determinado pelo que ELE o sistema requer os ments que, se obtidos mal, podem conduzir a muitos problemas abaixo a estrada. Deve-se anotar que uma mudança do espaço de uma metade poderia conduzir a dois terços a uma diminuição no esforço do projeto. Conseqüentemente, o gerente de projeto deve strive identificar o mínimo requer ments do sistema para assegurar-se de que o nível mínimo esteja obtido antes de adicionar bells e assobie. ao sistema. Estas exigências adicionais que são adicionadas ao sistema são sabidas de outra maneira como o ouro-chapeamento e têm o efeito prejudicial no projeto porque são anunciadas uma vez para ser terminadas, o projeto poderiam ser vistas como uma falha se não forem entregadas. Isto é verdadeiro mesmo se as exigências mínimas do sistema são encontradas com. Há muitas técnicas para aumentar a possibilidade de obter um lete dos comp(s) e um jogo exato das exigências ao também compreender que exigências são as mais críticas ao sistema final.

Prototyping. Falar sobre a funcionalidade do sistema é bom e bom, mas realmente ver o produto de extremidade pode fornecer uma riqueza do conhecimento novo. Muitas vezes, as exigências verdadeiras do sistema não são sabidas até que um protótipo esteja terminado. Um protótipo podia ser extraído em uma parte de papel de construção e não ter nenhuma funcionalidade computarizada atrás do facade. De qualquer maneira, esta ferramenta deve ser usada em tudo que se projeta antes do projeto e do desenvolvimento reais do sistema se assegurar de que um objetivo comum esteja compreendido antes que as horas principais do trabalho expended.

Desenvolvimento Comum Da Aplicação. Se não sabido como sessões de JAD, isto ocorre quando um grupo cruz-funcional de todos os usuários da extremidade do sistema (e de proprietários do negócio) é recolhido para rever as razões do negócio para as exigências funcionais do sistema final (que e como o sistema executará). Antes que uma sessão de JAD esteja prendida, um original de funcionamento está terminado que sumarie as razões do negócio e as exigências funcionais, baseado em entrevistas com as partes interessadas chaves do projeto. Esta lista então está revista, discutida, e debatida pelos participants de JAD quando um escrevente documentar as discussões. O objetivo no fim da sessão de JAD está a anda afastado com um jogo final das razões do negócio e das exigências funcionais que todos concorda com (dado compromete entre os participants de JAD). A sessão de JAD, de um ponto de vista deliverable, consegue o objetivo principal de definir exigências, mas tem também alguns benefícios adicionados:

- buy in. dos aumentos das partes interessadas do projeto antes do desenvolvimento

- remove a responsabilidade da equipe de projeto definir exigências do sistema (e a dá aos proprietários da extremidade users/business)

- aumentos a qualidade do produto chegando em um jogo completo e exato das exigências

- melhora estimativas do projeto expondo todos os artigos dentro do espaço antes da criação da planta do projeto (que reserva a hora para o estimation apropriado)

Excedente as programações optimistic em today.s rápido-passearam o ambiente, onde o tempo é gravado nos anos da correia fotorreceptora (que podem atingir somente alguns semanas ou meses), velocidade do desenvolvimento exacerbates todo o risco identificado. Para o exemplo, por causa da necessidade encontrar-se com um fim do prazo predefinido do projeto, se uma equipe de projeto apressar a fase testando do sistema, um sistema pode enviar com erros desconhecidos. Neste caso, o objetivo a curto prazo de um fim do prazo é alcançado mas o objetivo a longo prazo da satisfação de cliente e da imagem de tipo da companhia é comprometido. Na maioria dos casos, uma data predefinida conduz a uma programação optimistic. Para o exemplo, quando a palavra de Microsoft era desenvolvida para a primeira vez, prometeu-se em seis meses de seu inception inicial, mas fêz-se exame bem sobre três anos finalmente ao produto. Neste caso, um gerente de projeto seasoned submeteria a planta three-year quando o gerente de projeto yes-manual ainda estaria mostrando uma planta de seis meses bem no segundo ano!

A equipe pobre dinâmica e o programador Heroics no início do millennium, a necessidade para gerentes de projeto e mais especificamente, gerentes de projeto da tecnologia, outstripped a fonte, e esta abertura continuará somente no futuro. Os empregados estão começando bônus assinando grandes, as opções conservadas em estoque, e os muitos outros benefícios que estão fazendo cada vez mais difícil de empregar e manter o talent superior. Alguns traços chaves de um sistema de gerência contínuo do recurso humano são como segue, nisso a equipe de projeto:

- são as atribuições challenging fornecidas

- reuniões com um counselor da carreira periòdicamente à progressão a longo prazo da carreira da discussão

- recebe o reconhecimento generoso dos sucessos (à excepção de mais trabalho)

- é combinado apropriadamente às exigências de recurso do projeto

- tem um apoio para as tarefas chaves (para transferência do conhecimento e ao ato como uma contingência se a pessoa inicial deixar a organização)

- não trabalha sob uma programação excedente optimistic, conduzindo ao burn- para fora. Com consideração ao burn-out. a equipe de projeto deve estar no lookout para o heroics do membro da equipe quando uma pessoa se espera terminar uma tarefa que requeira normalmente meses ou o auxílio adicional extensivo em um timeframe mais curto. Estas situações podem ser self-inflicted ou impostas por um gerente de projeto e não podem somente burnout a pessoa que termina a tarefa (conduzir, muitas vezes, àquela partida de person.s) mas também podem jeopardize o projeto inteiro.

Escolhendo o negócio errado da tecnologia ou do vendedor é visto às vezes como uma atividade fria, impessoal como refletido no provérbio velho, Nothing Pessoal. negócio justo de it.s. Nada poderia ser mais adicional da verdade porque a natureza humana não permite que nós separem fàcilmente o pessoal de impessoal. Isto conduz às decisões que estão sendo feitas não do ponto de vista da análise quantitative mas porque o vendedor do the me friccionou a maneira direita. Muitos vendedores surmised que você não necessita o mais melhor produto ou serviço. anunciar grande justo e salespeople. Conseqüentemente, as equipes de projeto devem ser wary das decisões que são baseadas unicamente no julgamento pessoal melhor que em uma análise quantitative da decisão usando um método geralmente aceitado (por exemplo, Kepner Tregoe). Um processo do diligence devido deve ter sido terminado para todas as decisões principais do vendedor e da tecnologia, e para a lista curta dos vendedores chaves, uma verificação da referência deve ser executada e documentado.

Um exemplo de uma decisão da tecnologia ida sour era uma companhia (que remanescerá conhecida menos) que acreditou que poderia estabelecir seus problemas de Y2K selecionando um pacote que, em um fim de semana, reparasse o problema de Y2K. O custo do produto era elevado, mas conservaria anos dos meses if.not do desenvolvimento e de testar. bom worth o custo. Foi baseado mesmo em um princípio que fizesse o sentido nivelar aqueles que não eram tecnologia savvy. Os meses foram perto, e nenhum trabalho de Y2K foi terminado porque uma solução estava sempre disponível. ou era? Uma vez que o millenium estava próximo, as potencialidades de product.s foram analisadas mais mais e, mais importante, o cliente existente foi examinado. Determinou-se com estas entrevistas que o produto fêz no fato faz seu trabalho em um fim de semana. Mas, fêz exame então numeroso outros meses para reprogram muitos dos programas existentes para compreender a mudança no sistema. Sem uma análise detalhada, estes fatos não podem ter sido descobertos até a última hora, conduzindo à tragédia.

Erro 4. Não identificando e não avaliando riscos em uma forma estandardizada

Como apresentado previamente, há quatro etapas a executar um sistema de gerência do risco: identifique, avalie, responda, e original.

O método popular do sistema seguindo um de seguir riscos deve começar tendo a equipe que de projeto os membros submetem suas edições em uma base de dados centralizada comum. Embora isto pudesse soar difícil de estabelecer, uma tal base de dados poderia ser uma simples excel o spreadsheet com as várias colunas para a informação requerida.

Monitorando uma vez que os riscos foram identificados, devem ser monitorados semanalmente (possivelmente mesmo diariamente em épocas críticas). O resultado desejado de tal análise deve tentar assegurar 100 por cento de visibilidade no projeto. Uma marca de nível a seguir deve assegurar-se de que os três riscos superiores estejam analisados em uma base semanal (melhore mesmo se os dez riscos superiores forem analisados). Para ajudar ao processo de monitoração, é útil segregar riscos entre aqueles que se relacionam ao projeto (que deve principalmente ser revisto pela equipe de projeto com algum oversight por proprietários do negócio) e aqueles a que somente os proprietários do negócio podem responder.

AVALIAÇÃO E CONCLUSÃO DA REVISÃO

Dado os quatro erros superiores que são feitos em manter um sistema de gerência do risco, as seguintes perguntas podem ser chegadas em, feito da equipe de projeto, e ser documentadas a respeito das respostas a elas. Além a fazer as perguntas, a and-através do deve ser executado para observar os componentes chaves da gerência de risco. As perguntas principais são como segue:

- os benefícios da gerência de risco foram comunicados corretamente aos proprietários do negócio?

- o tempo adequado foi fornecido por uma fase da avaliação de risco do projeto?

- um indivíduo específico foi atribuído para assegurar-se de que a gerência de risco do projeto estivesse terminada?

- o espaço do projeto foi finalizado e documentado com um protótipo ou uma sessão de JAD?

- as programações do projeto foram revistas por um partido independente para sintomas do optimism da programação (por exemplo, pré-ajuste fins do prazo)?

- baseado nas tarefas na mão no projeto, o pessoal apropriado foi atribuído, no nível do gerente de projeto e no nível de tarefa do projeto?

- as técnicas da satisfação do empregado foram empregadas, como programas aconselhar de carreira e de reconhecimento?

- as decisões principais do vendedor e da tecnologia foram baseadas em uma análise quantitative, documentada da decisão?

- um sistema seguir de gerência de risco existe?

- se sim, faz o sistema contêm todo o risco crítico que segue elementos.

- os riscos são segregados naqueles que podem ser resolvidas pela equipe e por aquelas de projeto pelos proprietários do negócio?

- os riscos e suas soluções propostas são monitorados como frequentemente?