Receivables e inventários dos clientes

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Analisar níveis receivable de clientes e do inventário é arguably o método o mais extensamente usado para manchar bandeiras vermelhas.

Receivables Dos Clientes

Ao contrário de quando nos vendem, uma companhia não requer geralmente o pagamento adiantado quando vende a uma outra firma. Instead, fatura o cliente e especifica uma data devida do pagamento. Os receivables dos clientes são os dinheiros devidos por clientes para os bens já enviados e faturados. Normalmente, você’d espera o total dos receivables a mais ou a menos vendas da trilha. Isto é, se as vendas dobrarem, os receivables devem dobrar também.

Você pode comparar receivables’dos clientes da companhia um s a um período mais adiantado, ou nivele aos receivables diferentes’da companhia um s, dividindo os receivables por vendas. Você pode usar as vendas as mais recentes’do quarto s, ou as últimas quatro vendas’ dos quartos no denominador. O resultado é expressado geralmente como uma porcentagem; por exemplo, 45 por cento das vendas.

Cada indústria tem seus próprios costumes do pagamento, e você pode’t comparar porcentagens dos receivables das companhias que servem a mercados diferentes. Muitos corporation preferem ao atrasam pagar suas contas por tão por muito tempo como eles lata porque vêem aquelas contas por pagar como um empréstimo interest-free. Frequentemente, as companhias dentro da mesma indústria exibirão as porcentagens diferindo dos receivables devido às diferenças em procedimentos do faturamento ou da coleção.

Os receivables dos clientes devem seguir vendas. Algo’s amiss quando os receivables aumentarem significativamente mais rapidamente do que vendas. Ele’s uma bandeira vermelha quando você detecta aquele acontecer. O doesn t da análise’dos receivables aplica-se às lojas de varejo ou os restaurantes porque vendem em uma base de dinheiro e don’t têm receivables significativos. Os receivables das razões podem crescer mais rapidamente do que as vendas incluem:

1. Departamento dos receivables dos clientes que cai atrás no faturamento ou em clientes dunning

2. Os clientes infelizes estão retendo pagamentos

3. Encher da canaleta

4. Os clientes não podem pagar suas contas

No general, as últimas duas razões são o mais sério, e aqueles são os únicos dois que nós descreveremos em detalhe. Mas tudo que nós’ll devamos capazes determinar desta análise é que um problema dos receivables existe, não a causa.

CHANNEL STUFFING

Encher da canaleta ocorre quando uma companhia realiza que não se encontrará com seus objetivos das vendas seguindo suas práticas normais. Nesse ponto, a companhia planeja incentives para spur vendas. Uma aproximação deve oferecer clientes melhora termos. Para o exemplo, poderia oferecer-lhes seis meses ao pagamento em vez dos 60 dias usuais. Se esse trabalho’do doesn t, a companhia puder oferecer a clientes mesmo uns termos mais longos, e mesmo os melhorar, permita que retornem os bens com nenhuma penalidade se, na extremidade, o cliente se decidir que não necessita o produto.

Esse’s um negócio esse’s duramente a recusar. Se aceitada, a companhia envía os bens e a transação aparece na indicação de renda a mesma que toda a outra venda, ajudando à reunião firme seus vendas e números do salário para o quarto.

Um exemplo mais extremo de encher da canaleta envolve os bens do transporte que ordem do didn’t dos clientes ou mesmo shipments inexistentes de gravação.

CUSTOMERS CUM’T PAY

As experiências da indústria de equipamento’de telecomunicação s em 2000 e em 2001 ilustram-nas uma situação onde os clientes queiram os produtos, mas pagamento’do couldn t para os bens.

Em 1998 e em 1999, uma raça nova de companhias do telefone apareceu na cena. Pretenderam competir com os encarregados entrenched de Baby Bell, e pensaram de que poderiam ensinar aos fogies velhos uma coisa ou dois sobre o negócio do telefone. Por mid-2000, os upstarts novos funcionaram fora do dinheiro, e dobraram-se o mais eventualmente. Os fornecedores desse equipamento da esquerda tais como Lucent e Nortel furaram com receivables que nunca seriam pagos.

CALCULATE RECEIVABLES SALES P ERCENTAGE

Não obstante a causa, os receivables inflados podem fàcilmente ser detectados comparando a porcentagem a mais recente de receivables/sales a uma figura mais adiantada.

Comece dividindo os clientes que os receivables (A/R) totalizam da folha de contrapeso a mais recente pelas vendas do último’quarto s, ou pelas últimas quatro vendas’de um quarto de s.

a porcentagem dos receivables das vendas = explica vendas de receivables/total

Use as vendas as mais recentes’do quarto s a menos que houver uma razão cancelando usar 12 meses’ de vendas. Por exemplo, as vendas cheias’do ano um s puderam ser a mais melhor escolha para indústrias com variações seasonal fortes, tais como o furniture do patio. Usar as vendas do último’quarto s é mais fácil, e esse’s o que eu geralmente.

Exceto no campo do healthcare, os receivables dos clientes funcionam tipicamente entre 40 por cento e 80 por cento das vendas de um quarto’de um s, e um número em um excesso de 100 por cento é causa para o interesse por se. As firmas que vendem aos hospitais e aos outros fornecedores do healthcare mostram tipicamente os receivables que funcionam tão altamente quanto 150 por cento de vendas trimestrais.

Compare sempre a corrente A/R à porcentagem das vendas à figura do yearago. Não há nenhuma bandeira vermelha se a porcentagem atual dos receivables for igual a, ou menos do que a figura do ano há. Variações de 5 por cento (por exemplo, 52 contra. 50) ou são assim comum e não uma causa para o interesse. Ele’s uma bandeira vermelha se o quarto atual’s A/R à porcentagem das vendas exceder a relação do ano há por 20 por cento (por exemplo, 60 contra. 50), e uma bandeira vermelha potencial se a figura atual exceder o número do ano há por 10 por cento ou mais altamente.

A tecnologia de Amkor do construtor de microplaqueta do semicondutor ilustra o princípio. Amkor liberou seus resultados de um quarto de março 2000 em maio em que suas partes estavam negociando na escala do ponto baixo $40. Amkor relatou que suas vendas de um quarto de março ganharam 32 por cento e seu salário por a parte aumentou 69 por cento em março 2000 comparado a março 1999.

A porcentagem’dos receivables de Amkor s das vendas aumentou 23 por cento (35.3 por cento contra. 28.8 por cento) no ano, provocando uma bandeira vermelha. Em junho atrasado, anúncio’de Amkor s que reunião’do wouldn t suas previsões do quarto de junho fêz exame de seu preço de parte para baixo ao $20s baixo.

Se o aumento A/R da porcentagem das vendas cair nos 10 por cento a 20 por cento de área cinzenta, compare A/R a porcentagem aos três quartos precedentes para começar uma sensação melhor para o significado do aumento. Ele’s não uma bandeira vermelha se a porcentagem a mais atrasada cair dentro da escala definida pelos últimos quatro quartos.

A companhia discutirá frequentemente razões para o aumento nos receivables na seção’da discussão da gerência s de seu relatório do segundo. Também, o tópico é levantado frequentemente na parcela question-and-answer da chamada’de conferência da companhia s com os analistas depois do relatório do salário. A gerência apresenta sempre uma razão plausible para receivables crescentes. Uma desculpa comum é que uma linha de produto novo vende a uma indústria pagando mais lenta do que produtos existentes. O ve’I encontrou que ele’s geralmente um erro para ignorar uma bandeira do vermelho dos receivables.

Análise De Inventário

INFLATED INVENTORIES EQUAL HIGHER PROFITS

A gerência motivated pode manipular valores de inventário para impulsionar artificial o salário relatado. Você tem que compreender o cálculo de lucro bruto para ver como esse trabalhos. A fórmula para a margem bruta é:

Gm = profit/sales bruto onde lucro bruto = custo – das vendas das vendas

Suponha que esse lá’nenhum trabalho de s envolveu em produzir um produto, somente materiais crus. Os contabilistas don’t calculam o custo das vendas adicionando acima do custo dos materiais crus usados construir os produtos. Instead, totalizam o valor do inventário na mão no começo e no fim do período. Para mantê-lo simples, suponha que a compra firme’do didn t todos os materiais crus durante o período.

Se o inventário de começo fosse $100 e o inventário de ending fosse $50, o custo das vendas seria:

custo das vendas = $100 – $50 = $50

Se a firma vender seus produtos para $75, seu lucro bruto é $25 (75-50). Mas se o inventário de ending é $75 em vez de $50:

custo das vendas = $100 – $75 = $25

Se a firma vendesse outra vez seus produtos para $75, seu lucro bruto seria agora $50 (75-25) em vez de $25. Você pode ver que isso aumentar o valor da figura do inventário de ending nos livros pode ser uma maneira tempting de impulsionar lucros.

INFLATED INVENTORIES CUM MEAN SS MAIS BAIXOALES

O doesn levantando-se t dos níveis do inventário (comparados às vendas’) implica necessariamente a contabilidade creativa. Os níveis do inventário podem aumentar simplesmente porque a companhia está produzindo mais do que seus clientes querem comprar, causando produtos terminados à pilha acima. Se aquele for o caso, você’d vê provavelmente retardar o crescimento das vendas junto com os níveis mais elevados do inventário. Você pode analisar inventários comparando níveis do inventário às vendas, exatamente as mesmas que descritas para receivables dos clientes. O fabricante flash SanDisk da memória fornece um exemplo. Em outubro 2000, com seu negociar conservado em estoque ao redor $60, SanDisk relatou a seu setembro as vendas de um quarto acima de um ano-sobre-ano de 153 por cento, e que salário triplicado mais do que comparado a setembro 1999.

A porcentagem’do inventário de SanDisk s das vendas aumentou um ano-sobre-ano de 31 por cento (39.4/30.1), solidamente no território vermelho da bandeira. Os resultados’de um quarto de SanDisk s dezembro caíram brevemente das expectativas, e por fevereiro, as partes’de SanDisk s mudavam as mãos no território mid-$20. Os inventários da companhia de manufacturing são subdivididos geralmente em três categorias: materiais crus, bens no processo, e bens terminados. Uma companhia pode estocar acima em duro-à-começa partes nas épocas das faltas, níveis dos materiais crus do ing do inflat. Se esse’s o caso, ele for anotado provavelmente na discussão’da gerência s. A maioria de companhias relatam apenas um único total combinado para o inventário, mas você pode frequentemente encontrar uma tabela mostrar a avaria da categoria no relatório do segundo. Eu procuro raramente esses dados, confiando preferivelmente na discussão’da gerência s para indicar razões porque eu devo ignorar esta bandeira vermelha.

RETAIL STORES

As lojas de varejo don geralmente’t têm receivables significativos dos clientes. Mas a análise de inventário é ingualmente, if.not mais, importante para lojas de varejo do que é para industrials.

Não obstante se uma loja vende a roupa ou bens duros, muito do varejo é sobre o fad e a forma. Os artigos quentes vêm e vão, e os níveis do inventário aumentam quando os clientes perdem o entusiasmo para os wares’ das lojas. Quando medido como uma porcentagem das vendas, o inventário de varejo crescente nivela frequentemente problemas do sinal.

A maioria de vendas da loja de varejo são fortemente seasonal. Os anos fiscais de loja de varejo terminam tipicamente janeiro em 31, e as vendas de um quarto de janeiro são geralmente o o quarto o mais elevado seguinte dobro. O estoque dos varejistas acima na mercadoria do feriado antes de Thanksgiving, assim que os níveis de um quarto’do inventário de ending de outubro s serão sempre os mais elevados do ano.

Porque as vendas de varejo são assim fortemente seasonal, ele’s lógico para usar vendas de TTM ao ferro para fora dos fatores do seasonality. Esse trabalhos para olhar tendências a longo prazo e para comparar correntes do competidor. Por exemplo, o Wal-wal-Mart foi o operador mais eficiente sobre o período inteiro, e tem melhorado firmemente suas voltas do inventário (vendas divididas pelo inventário) quando Kmart floundering.

Comparar níveis do inventário às vendas trimestrais faz mais fácil de manchar tendências. Kmart fêz a história no reverso. Seus níveis de um quarto do inventário’de janeiro 2001 s melhoraram comparado aos números do ano há, mas ao desempenho’de Kmart s deteriorado de lá.

Comparar níveis do inventário às vendas trimestrais dá sinais melhores do que usando números anuais, mas você tem que comparar os resultados às porcentagens do ano há, não aos quartos recentes.

Os níveis de varejo do inventário funcionam geralmente entre 10 por cento e 25 por cento de vendas anuais. Os varejistas mantêm uma rédea mais apertada em níveis do inventário do que companhias de manufacturing, assim que as mudanças menores constituem um sinal de perigo ou uma bandeira vermelha. Se você’re usar vendas anuais, um aumento de 5 por cento autorizar a investigação, e 10 por cento são uma bandeira vermelha definitiva. Dobre aquelas tolerâncias quando você usa figuras trimestrais das vendas.