Conseguindo a mudança da cultura da empresa com um programa da gerência de projeto

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A gerência de projeto é uma das disciplinas as mais difíceis e as mais challenging em todo o campo, particularmente ELE. Os statistics que foram recolhidos sobre muitos anos suportam essa indicação. Para o exemplo, de acordo com o symposium do grupo de Gartner a expo ’97, “30 por cento de todos os projetos do software falha outright. Dos projetos bem sucedidos, 70 por cento são terminados sobre o orçamento ou a programação.”

Claramente, a gerência de projeto eficaz é um objetivo difícil a conseguir. É crítica à execução bem sucedida de sistemas de informação. Entregar sistemas na programação e dentro do orçamento tem sido por muito tempo o alvo principal da gerência de projeto. Muitas organizações coletam e analisam este o orçamento e programam-me trics em um esforço melhorá-los. Muitas destas mesmas organizações definiram os acordos do nível de serviço que organização deve se encontrar com. Em contratos comerciais entre ELE os fornecedores e as companhias, falha encontrar-se com alvos da gerência de projeto podem resultar em penalidades financeiras significativas.

Poucos profissionais discutiria de encontro ao conceito que a gerência de projeto eficaz é imperativa. Como o fazer eficaz é o assunto de muito debate. Houve, e continua a estar, muitas metodologias da gerência de projeto. Todo tentam definir um processo que controlado aquele conduz aos sucessos consistentes na entrega dos sistemas. O grau de sucesso, entretanto, não é enraizado geralmente no processo próprio. Rather, é controlado a um grau substancial pelas atitudes e pela cultura dos povos que devem a usar. Conseqüentemente, executar um programa verdadeiramente bem sucedido da gerência de projeto é mais de um esforço melhor que meramente de instalar da mudança da cultura a metodologia a mais atrasada da gerência de projeto. No fato, a menos que houver uma mudança da cultura, as possibilidades da metodologia que está sendo usada com sucesso em uma base ongoing são mínimas.

Nas seguintes seções, os autores descrevem um esforço principal da mudança da cultura que seja realizado com sucesso usando um programa da gerência de projeto como o veículo.

FUNDO DO ESTUDO DE CASO

A empresa neste estudo de caso era parte de um corporation internacional do manufacturing do dólar multi-billion, com um investimento significativo ncEla. A empresa orgulhou-se em seu uso inovativo da tecnologia, e o interno organização tinha-se reconhecido para o excellence em publicações influential da indústria.

Diversos fatores dentro da organização do cliente contribuíram à necessidade para um processo eficaz da gerência de projeto. A empresa tinha experimentado a mudança principal do negócio, including um downturn significativo no negócio, seguido por a

divestiture da unidade de negócio e um merger da companhia de pai com um outro corporation principal do manufacturing. Durante este tempo, que financía tinha sido reduzido significativamente e restaurado então. Porque a unidade de negócio perseguiu oportunidades novas, os sistemas com tecnologia atual foram requeridos dirigir-se mais eficazmente ao mercado.

Organização era madura e centralizada, e tinha sido outsourced cinco anos previamente a um major que presta serviços de manutenção à firma. Uma metodologia proprietária da cachoeira desenvolvida pelo cliente foi usada durante todo os 1980s, mas o rigor com que foi empregada tinha diminuído com downturns da empresa (e lapsos financiando relacionados) nos 1980s atrasados e nos 1990s adiantados. Uma cláusula no contrato original do outsourcing requereu-o fornecedor para usar a aproximação proprietária do cliente a menos que autorizado para fazer de outra maneira, porque essa metodologia tinha sido aplicada com sucesso no passado.

Quando a empresa e a tecnologia estavam mudando, a metodologia proprietária não estava sendo updated ou adaptada ao ambiente em mudança. Os métodos não estavam disponíveis para dirigir-se a execuções client/server, a situações teaming expandidas do projeto, a execuções do pacote de software, ou a distribuição dos projetos em liberações pequenas múltiplas como necessitada dirigir-se a condições de negócio ràpidamente em mudança. O ambiente forneceu uma oportunidade excelente de introduzir uma metodologia nova que melhorasse o ajuste que o negócio necessita.

A NECESSIDADE DO NEGÓCIO

Excitadores Do Cliente

Sobre um período de três a cinco anos, a organização do cliente progrediu de exijir que fornecedor de serviço remanesce de estática em serviços entregando (como tinha sido feito com sucesso antes do outsourcing), a exijir inovativo ELE soluções e aproximações do fornecedor. A empresa encontrava que seus próprios clientes exijiram a inovação, a velocidade, e o predictability em seus produtos, e esta demanda teve que ser encontrada com pelo ELE fornecedor de serviço para permitir o negócio de responder rapidamente a suas próprias demandas do mercado.

Com a mudança no sentido do negócio, trabalho evoluiu da manutenção e das tarefas pequenas do realce a um desenvolvimento mais novo e aos projetos principais da modificação. Durante este tempo, o cliente anotou que alguns projetos estiveram funcionados com sucesso, quando outros falharam. Frequentemente, os investimentos significativos foram feitos nos projetos que foram determinados eventualmente não ser viable, ou que fizeram exame muito mais por muito tempo e custo bastante de planeamento mais do que originalmente.

O planeamento e seguir para um projeto dependeram do gerente de projeto atribuído. Aqueles com mais experiência ou mais exposição à indústria - as aproximações aceitadas da gerência de projeto tenderam a fazer mais documentação, planeamento, e seguir — e tenderam a ser mais bem sucedidas. Outros esforçaram-se para bater orçamentos e programações do alvo, ou falharam-se outright. Mesmo aqueles que eram métodos diferentes usados bem sucedidos e produtos do trabalho para conseguir os objetivos do projeto. os métodos e os resultados eram impredizíveis do perspective’do cliente s.

ELE Objetivos Do Fornecedor De Serviço

Ao mesmo tempo, o fornecedor de serviço empreendia esforços estandardizar ferramentas e técnicas de gerência do projeto através de seus próprios locais. A flexibilidade significativa do workforce podia ser conseguida usando processos comuns em todos os locais do trabalho. As estruturas e os deliverables consistentemente definidos da avaria do trabalho permitiriam empregados de pisar em um projeto em toda a posição ou em qualquer grupo de trabalho dentro de uma posição, e compreendem imediatamente o status do projeto e os resultados previstos.

O fornecedor ganhava o trabalho novo, mas sofria junto com o descanso da indústria no resourcing que trabalho novo. Os gerentes de projeto experientes eram entre os recursos críticos procurados em quase cada cliente novo do outsourcing. Um programa para definir a gerência de projeto em uma maneira passo a passo, e para entregar o treinamento e as ferramentas para permitir o rollout bem sucedido do programa, foi considerado um objetivo da chave. Este programa podia então complementar programas existentes para identificar e avaliar gerentes de projeto para um desenvolvimento de carreira mais adicional.

Necessidade para o predictability

Os estudos da indústria mostraram que a distribuição de processos padrão na gerência de projeto através de uma empresa resultará na consistência melhorada dos resultados. Os orçamentos e as programações serão mais perto da realidade. Sobre o tempo, os orçamentos e as programações serão reduzidos realmente em conseqüência da consistência melhorada.

Executando uma aproximação consistente e repetível à gerência de projeto, o cliente e o fornecedor viram que poderia conseguir a produtividade aumentada, a abilidade melhor mover rapidamente empregados para os projetos onde era o mais needed, e um predictability mais grande do custo e da duração de cada projeto. Estava no interesse de ambos os partidos perseguir uma metodologia padrão da gerência de projeto.

APROXIMAÇÃO

Uma Aproximação Três-Three-Pronged

Baseado na experiência passada, a equipe da metodologia determinou que três componentes estariam necessitados na planta da distribuição:

Processos padrão e procedimentos, definidos em ferramentas niveladas detalhadas de um § para permitir a produtividade em seguir o treinamento do § dos padrões que integrou as ferramentas com os processos
Entregar qualquer uma parte sem a outra não seria bem sucedido.

Um jogo detalhado das técnicas que poderiam ser usadas como uma estrutura para a metodologia estava já disponível na metodologia do proprietário’do fornecedor de serviço s. O que era needed era uma execução muito específica daquelas técnicas que incorporaram as ferramentas para suportar o processo e a entrega através de uma classe do treinamento a todos os practitioners previstos.

Processos e procedimentos padrão

A definição de procedimentos detalhados, passo a passo é a natureza difícil e consumir do tempo. Neste caso, a complexidade dos procedimentos, combinada com seus interrelationships, fêz a tarefa que daunting especial. A equipe da metodologia foi composta dos gerentes de projeto experientes que tiveram também as habilidades para documentar o processo. Trabalharam ambos independentemente e enquanto um grupo para escrever, rever, integrar, e testar os processos com um estudo de caso para se assegurar de que poderiam ser executados no ambiente do cliente.

A empresa consistiu nas áreas funcionais múltiplas, cada uma de que se operou diferentemente e se interagiu com o fornecedor de serviço em maneiras diferentes. Uma metodologia era needed que produziria resultados consistentes apesar das diferenças nas maneiras que as exigências foram recebidas, e as diferenças no tamanho e na natureza dos projetos.

Os processos tiveram que ser projetados em tal maneira a respeito de fazem-nos aplicáveis aos projetos de todos os tamanhos. Todo o esforço que não fosse pretendido unicamente corrigir um mau funcionamento foi considerado um projeto com a finalidade de seguir a metodologia. Para essa razão, o processo teve que ser flexível em permitir que um gerente de projeto (com a ajuda de um methodologist treinado) selecione aquelas etapas que eram pertinentes ao projeto e evite etapas desnecessárias. Entretanto, costurar do trajeto com a metodologia teve que ser um resultado da revisão e da decisão conscious, melhor que elimination automático das exigências. Mesmo os projetos pequenos puderam ser risco elevado ou missão crítico, requerendo uma execução mais cheia da metodologia.

Ferramentas para suportar o processo novo

As tentativas precedentes em introduzir processos novos tinham falhado quando a execução provou demasiado difícil ou o tempo - consumindo para a equipe de funcionários. Quando puderam concordar com a necessidade conceptual planear e documentar, quando estas tarefas se tornaram oprimindo, tempted mover-se sobre para os desafios mais emocionantes da tecnologia. Frequentemente, o cliente incentivou-os cortar também cantos, querendo mover-se rapidamente no código visível, deliverable. Esta aproximação girou para fora para ser shortsighted quando o código entregado não se encontrou com as exigências’reais do cliente s, ou o maintainability do sistema resultante foi diminuído pela perda do colaborador original e a falta da documentação para o empregado infeliz requerido escolher acima suporta.

A equipe da metodologia determinou que era crítica se assegurar de que as ferramentas easy-to-use estivessem disponíveis para ajudar à equipe de funcionários resistir o impuso ao short - circuite a metodologia. A equipe confiou em um repositório central, consultado como a um toolkit, que contivesse uma versão textual em linha da metodologia. Este toolkit genérico foi costurado para incluir os formulários, os moldes, e os exemplos que os líderes de projeto e os membros da equipe necessitariam eficientemente e produziriam consistentemente os deliverables requeridos.

Treinar em como aplicar o processo

Finalmente, uma classe do treinamento era needed. Antes de lançar-se na matéria sujeita do específico, os estudantes necessitaram alguma informação introdutória ajudar-lhes compreender a necessidade para a gerência de projeto, e, no detalhe, o planeamento rigorous do projeto. Os exemplos dos projetos que falharam quando o planeamento do projeto não foi feito nem foi feito haphazardly foram dados. Os excitadores do negócio para o cliente e o fornecedor de serviço foram cobertos em algum detalhe. Uma vez que compreenderam porque o assunto era importante para eles, os empregados estavam prontos para aprender os métodos novos.

Os estudantes necessitaram tornar-se familiares com os procedimentos detalhados e ser confiáveis em como encontrar o procedimento que o necessitaram e aplicam à tarefa. Necessitaram também compreender os componentes do toolkit e como lhes ajudaria em seguir a metodologia. Para conseguir estes objetivos, as sessões hands-on do laboratório foram incorporadas no treinamento. Estes laboratórios foram pretendidos assegurar-se de que o que era discutido nos lectures poderia ser aplicado uma vez o estudante foi para trás ao trabalho.

O material do curso foi construído e revisto pela equipe, seguida por uma classe piloto entregou à gerência do pessoal do projeto das audiências de alvo. Pilotar com gerência deu gabarito needed no índice e na duração do curso, e ajudou-o também em começar a compra - dentro da gerência suportar o processo quando foi desdobrado.

Os estudantes em cada classe ofereceram o gabarito e as sugestões para a melhoria. Onde possível, estas sugestões foram incorporadas. Todas as sugestões com cuidado foram revistas e consideradas, e a conclusão de cada classe incluiu uma revisão da gerência dos refinements no trabalho e planeou-a. Esta revisão dirigiu-se também a todos os interesses levantados durante essa classe, se a sugestão estavam no trabalho, de planeamento, ou nenhumas. Nesta maneira, os estudantes podiam ver que seus interesses estavam considerados pela gerência, mesmo se cada único interesse não poderia ser acomodado.

O que foi planeado originalmente treinar para um pool pequeno de 10 a 15 gerentes de projeto cresceu em uma iniciativa do treinamento que cobrisse sobre 200 pessoais do projeto. Como os gerentes de projeto atenderam ao treinamento, recomendaram que seus membros da equipe atendem também. O pessoal com responsabilidade para projetos muito pequenos, one-person viu a metodologia como uma oportunidade de praticar as técnicas provadas que poderiam lhes conduzir a umas responsabilidades mais grandes no futuro.

Aqueles treinados eram, para a maioria de parte, entusiásticos sobre embracing os métodos novos. Obtendo o conhecimento e as ferramentas para fazer o planeamento tive do projeto do effec, tornaram-se mais confiáveis que poderiam desenvolver uma planta e cometer a uma programação e a um orçamento realísticos à reunião suas necessidades’ de clientes. A aproximação nova f4-los também sentir mais profissional — mais capaz de ver o perspective largo associado com planear um projeto. Bem como o contratante geral que constrói uma casa, poderiam compreender como todos os subtasks cabidos junto, melhor que vendo a vista muito mais estreita de um subcontratante.

FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO

Objetivos Mútuos

A finalidade preliminar deste tutorial foi discutir como ir sobre efetuar uma mudança da cultura usando um programa da gerência de projeto como a ferramenta fazer assim. Para que um programa suceda, deve ser baseado em objetivos desobstruídos, específicos. Desde que a cultura é primeiramente uma edição behavioral, para mudar a cultura, uma deve mudar o comportamento.

O comportamento em mudança é um esforço extremamente difícil. Isto é particularmente verdadeiro quando a cultura foi entrenched por um período de tempo prolongado. Naturalmente, mudar uma cultura não implica necessariamente que a cultura existente é má. A cultura fornece uma estrutura para a operação eficaz de toda a empresa. Esta indicação é certamente verdadeira para a maioria de empresas.

No caso que está sendo discutido, a cultura tinha estado no lugar por um período de tempo tão longo que “um mentality” do entitlement começasse a desenvolver. O mesmo grupo tinha suportado o mesmo cliente, a mesma maneira, usando os mesmos procedimentos tais que tinha começado a fazer exame do cliente para concedido — ou ao menos aquela era a percepção do cliente. Real ou não, a percepção transforma-se realidade.

Para uma mudança da cultura a ocorrer neste tipo do ambiente, é necessário que o cliente e ELE organização tem mutuamente concord- aos objetivos. Neste caso, a gerência de ambos os partidos quis a mudança.

Para o cliente e organização, predictability dos resultados era um objetivo cancelando. devido à inconsistência dos procedimentos da gerência de projeto e dos processos que estão sendo usados, era muito difícil fazer incluir no orçamento e programar eficazes. Frequentemente, o fator do sucesso pareceu ser primeiramente a habilidade do gerente de projeto individual envolvido, melhor que todo o processo well-defined que fosse usado em uma base regular.

Uma das razões preliminares que ambos os partidos eram assim que interessado na mudança era que seus negócios respectivos tinham mudado. Os ambientes do competidor para ambos tinham aumentado dramàtica. O negócio custa tinha-se levantado significativamente; assim, as margens de lucro estavam vindo sob o scrutiny aumentado. Os resultados consistentes, predictable para ELE projetam-se eram críticos.

O objetivo’principal do cliente s era ter uma metodologia da gerência de projeto que fosse padrão, eficaz, e usado através de tudo se projetasse e se agrupasse conseguir o sucesso consistente do projeto. Objetivo’preliminar da organização s devia desenvolver uma cultura nova que fosse baseada em um sentido forte do urgency, no uso de processos padrão, no accountability, e em um foco em resultados bem sucedidos do negócio, tais como alvos consistentemente de realização do orçamento e da programação, as.well.as o excellence técnico.

Discussões entre a gerência do cliente e organização revelou uma comunalidade dos objetivos e um desejo trabalhar junto para consegui-los. Assim, a fundação para um esforço bem sucedido da mudança da cultura foi posta no lugar.

Sponsorship

Os objetivos para um esforço da mudança da cultura foram postos uma vez no lugar, a tarefa a mais crítica seguinte são identificar claramente os patrocinadores para o programa. Deve estar desobstruído que os níveis apropriados da gerência de ambos os partidos são fortemente atrás do esforço e envolvido ativamente em o fazer aconteça. Os memorandos, os E-mais, e as indicações da sustentação não são suficientes. A participação ativa é a única aproximação que identifica aos empregados que a equipe da gerência pretende para que a mudança ocorra e é envolvida pessoalmente em a fazer acontece.

Neste caso, a cabeça do ELE organização onde o pessoal do projeto relatado fêz uma aparência pessoal em cada classe. Esta pessoa podia reforçar

a importância da aproximação nova (e indiretamente da cultura nova) mostrando bastante interesse pessoal e o advocacy à tomada cronometram para dirigir-se a cada grupo dos estudantes.

Além, a equipe nova da gerência foi dada o sentido que sua conformidade’do grupo s com a aproximação nova estaria usada como uma medida de seu sucesso. Quando foram dados a liberdade à entrada da elasticidade para a melhoria aos processos e ao treinamento definidos, as expectativas foram ajustadas claramente seguindo a metodologia uma vez que estava no lugar.

A recompensa e o recognition fizeram uma parte no esforço do sponsorship também. Quando as avaliações de cliente melhoraram, e a metodologia nova cited como o excitador para aquela percepção melhorada, diversos formulários do recognition foram usados recompensar a equipe da metodologia que definiu e desdobrou o processo e as equipes de projeto que a executaram.

O Empregado Buy-in

O third, e talvez o fator o mais importante, o mais crítico do sucesso em um esforço da mudança da cultura são compra do empregado - dentro. Quando estes tipos de programas são tentados, este fator é esse que determina o mais frequentemente o sucesso ou a falha. Os objetivos são necessários, como é sponsorship. Sem a sustentação daqueles que realmente usarão e executam o programa, entretanto, suas possibilidades de suceder são mínimas.

Neste caso particular, havia um número de ações feitas exame a fim ajudar assegurar o sucesso. O primeiro destes era recrutar de uma equipe nova da gerência. Os gerentes sênior com uma escala larga da experiência em companhias e em culturas diferentes conscripted. Cada um foi empregado com o conhecimento que um esforço principal mudar a cultura existente estava indo ser posto no movimento e estariam prendidos responsáveis para o executar.

Sabendo seriam accountable para executar o programa eram certamente importantes em assegurar o sucesso. Mais importante, entretanto, foram dados a oportunidade de ajudar desenvolver o programa. Quando a classe do treinamento era desenvolvida, a equipe da gerência era a classe piloto. Seus comentários, criticisms, e sugestões para a melhoria foram incorporados na classe para que eles para conseguir um sentido da posse; assim, sentiram que eram proprietários do processo.

A primeira classe foi ensinada a um grupo seleto de gerentes de projeto existentes. A intenção era ganhar sua aceitação do programa e mandá-los assentar bem “nos líderes do pensamento” para o esforço. Adicionalmente, foram dados a oportunidade de discutir como os processos e o treinamento relacionado devem ser mudados. Usando sua entrada, a equipe fêz modificações como necessitadas.

Ganhar a sustentação e a aceitação da equipe nova da gerência e permitir que os empregados tenham uma voz no desenvolvimento e na execução do programa total criaram a compra do empregado - dentro. Conseqüentemente, a aproximação nova transformou-se “negócio como usual.” Porque os empregados novos juntaram o grupo, as classes adicionais do treinamento foram programadas para assimilate tão rapidamente os como possível na organização e na cultura.

CONCLUSÃO

A premissa principal deste tutorial é que a mudança da cultura em empresas grandes, well-established é frequentemente needed e muito difícil de realizar. Combine essa situação com a necessidade para a gerência de projeto eficaz, e os gerentes têm uma tarefa muito difícil. No caso apresentou-se pelos autores, a empresa reconheceu a necessidade para uma mudança principal da cultura refletir o ambiente de negócio em mudança, e uma necessidade correspondente para uma aproximação muito mais disciplinada da gerência de projeto do que o que era usado. A empresa combinou estas duas necessidades em um programa ano-longo que envolvesse o desenvolvimento e a execução de uma aproximação da gerência de projeto que fosse usada enquanto o excitador efetuar uma mudança principal da cultura. A medida a mais noteworthy do sucesso deste esforço é que as avaliações de cliente do ELE organização foram de mal adequado a excelente, e foi mantida sobre um período de tempo prolongado.