Controlar É e ELE recursos do legacy

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Discutir a edição do legacy é levantar perguntas fundamentais sobre como a organização dos sistemas de informação (É) optimizes o uso da tecnologia de informação (ELE) no negócio. Em vez das aplicações do legacy da visão em termos puramente technological, os gerentes devem olhar os processos que geraram estas aplicações em tal maneira as fazer problematic. Este deslocamento no perspective requer que as edições do legacy estejam compreendidas dentro de um contexto maior do negócio.

Na realidade, ESTÁ é simplesmente um microcosm de forças econômicas maiores. Hoje’os negócios de s striving responder à mudança rápida criando os processos flexíveis, modulares do negócio que podem rapidamente ser executados e reengineered como necessário. Para suportar estes tipos de processos, É organizações estão movendo-se além de processar de transação tradicional em áreas novas e em arquiteturas rápidas desdobrando-se do desenvolvimento e as client/server. Mas se FOR a função está tentando meramente aprender executar o desenvolvimento com as tecnologias novas, ele dos sistemas está faltando o desafio maior.

Embora as tecnologias tais como os objetos, client/server emergentes, e o Internet tragam oportunidades emocionantes de criar tipos novos de soluções do negócio, é os sistemas do legacy que prendem a chave principal ao sucesso futuro. As aplicações do legacy dominam SÃO recursos, representam trillions dos dólares do investimento, e apresentam o obstáculo principal em mais do que a metade de esforços do reengineering. Em muitos casos, ESTÁ a organização própria é uma edição do legacy, amarrada aos mainframes e aos processos do velho-mundo em um momento da mudança rápida. Uma mudança mais rápida do negócio e um desafio mais rápido da mudança da tecnologia SÃO gerentes para integrar o desenvolvimento negócio-dirigido com perspectives, processos, aplicações, e infrastructures do legacy.

O DESAFIO DO LEGACY

As estimativas recentes mostram que a base instalada atual de aplicações missão-críticas do legacy custaria $3 trillion para substituir. Por causa do valor destas despesas e de seu impacto do negócio, SÃO as organizações devem mover-se com cuidado contudo decisively. Mesmo a manutenção básica de sistemas do legacy custa as somas enormes do dinheiro, deixando gerentes com somente uma fração pequena de seu orçamento para aplicações novas crìticamente importantes.

Estas pressões do custo intensify no futuro para três razões principais: primeiramente, o CEO invested na tecnologia de informação por muitos anos e está exijindo o accountability para resultados; em segundo, os aumentos do orçamento foram limitados à taxa de inflação para a maioria do passado recente; e o terceiros, em um mundo cada vez mais do competidor, as companhias continuam a exijir reduções de custo e retornos melhores no investimento de cada segmento do negócio. Em conseqüência, diversos desafios confrontam SÃO organização:

- ao menos 80 por cento de a maioria SÃO orçamentos são gastados em sistemas do legacy, com um resíduo declinando à esquerda para o desenvolvimento novo. Ao mesmo tempo, cada aplicação nova é mais complicada, custando mais para tornar-se e manter.

- porque muito do foco da manutenção do legacy está em correções, em realces menores, e em impedir o catastrophe, os investimentos do legacy alcançam rapidamente um ponto de diminuir a utilidade marginal: cada dólar adicional compra menos e poucos benefícios, especial quando comparado com cada dólar gastado em soluções novas aos problemas de negócio.

- o ritmo acelerado da mudança technological significa que os sistemas estão substituídos mais ràpidamente do que eram quando as tecnologias eram mais estáveis.

- demasiado do esforço expended em sistemas do legacy non-valor-é adicionado fundamental; os estudos mostram que mais de 50 por cento do esforço estão devotados a compreender uma aplicação do legacy e então a reexaminar a aplicação após uma mudança.

- em conseqüência do esforço intensive feito para mudar uma aplicação do legacy, aproximadamente 25 por cento do tempo do legacy são gastados em testar. Uma aproximação mais inteligente, mais de planeamento, e focalizada deve fornecer testar adequado com menos esforço.

- esta aplicação’nova do ano s transforma-se legacy seguinte’do ano s, aumentando tipicamente a base instalada dos sistemas do legacy que devem ser mantidos.

Estes desafios têm diversas implicações para SÃO gerentes. Os gerentes devem quebrar o ciclo de uma base instalada crescente contudo fraturada que dirija uma despesa anual sempre-mais grande da manutenção. Os sistemas novos têm que ser financiados por ganhos ncEla produtividade e uma acumulação de economias de custo pequenas melhor que aumentando infusions do capital incorporado. Como com muitos esforços do reengineering do negócio, É a transformação terá que ser rapidamente self - financiando.

GERÊNCIA DE PORTFOLIO DCELA RECURSOS

Ontem’a aproximação de planeamento seqüencial de s, que forneceu É função com tempos de ligação suficientemente longos encontrar-se com objetivos de negócio, existe não mais por muito tempo em hoje’s que muda ràpidamente o mundo do negócio. Embora a mudança do negócio dirija a integração do processo e da tecnologia, as comunicações ineficazes estão causando a abertura entre a estratégia de negócio e SÃO entrega a continuar a alargar-se. Enquanto se transforma um motor principal da mudança, redefine o que é estratègica possível e começa-o encaixado mais mais em cada processo do negócio, including o comércio eletrônico, o manufacturing integrado computador, negociar do programa de investimento, e o optimization da corrente de fonte. O futuro dcEle requer conseqüentemente uma compreensão holística da estratégia e dos processos de negócio.

No contraste stark, muitas decisões a respeito dos sistemas do legacy são episodic, tentative, e prendido em um teste padrão da despesa inertial. Para dirigir-se a estas tendências, É gerentes deve avaliar sistemas do legacy no muito a mesma maneira que os territórios de vendas, o pessoal, ou a imagem incorporada são avaliados. Olhá-la que os recursos como recursos do negócio fornecem É gerentes com dois critérios principais da avaliação:

1. Como eficazmente um sistema ou um suite dado das aplicações suportam objetivos de negócio?

2. Como eficientemente o sistema executa suas tarefas da sustentação?

Esta orientação destaca um par dos pontos chaves. Primeiramente, o negócio e os perspectives técnicos são necessários para avaliar um portfolio. Os objetivos de negócio são derivados da estratégia em desenvolvimento dos processos e evoluir do negócio, e este pode ser um processo difícil. Recursos é traçado de encontro a estes objetivos e avaliado usando um jogo detalhado do metrics. Em segundo, o portfolio deve ser examinado em partes significativas. Os elementos individuais do portfolio cabido junto como o enigma remendam para suportar uma área ou um processo crítico de negócio. Mesmo que os elementos individuais possam parecer ser valiosos, os resultados totais do negócio podem ser consideravelmente mais fracos por causa dos shortcomings críticos na maneira as várias peças cabidas junto.

Os resultados desta avaliação são traçados então dentro de uma grade chamada a matriz da avaliação do portfolio 4R.

A Matriz Da Avaliação Do Portfolio 4R

A matriz da avaliação do portfolio 4R contem quatro categorias com ações sugeridas — os quatro Rs — decisões dessa guia. Classificar recursos em um portfolio diferenciado reduz o valor do problema do legacy com uma estratégia de divide-se e conquista-se. SÃO os gerentes que compreendem que a escala, o tamanho, e o investimento relativos em cada uma das aplicações adquirem as introspecções que guiam a ação futura.

Categoria 1: Valor De Negócio Baixo, Condição Técnica Baixa; Ação: Aposenta o If que um sistema executa uma função do valor questionável insatisfatòria, por que está funcionando no primeiro lugar? Estes sistemas, que constituem aproximadamente 25 por cento da base norte-americana do legacy, são candidatos excelentes para a aposentadoria adiantada ou a negligência benigna. Se deverem ser mantidos vivos, SÃO os gerentes devem considerar instalar uma relação de usuário gráfica no alto da tela caráter-baseada. A melhoria seletiva do sistema é uma outra opção, mas somente se o custo pode ser justificado com resultados do negócio.

Categoria 2: Valor De Negócio Baixo, Condição Técnica Elevada; Ação: Reassess

SÃO os gerentes devem reassess porque um sistema high-performance está contribuindo assim pouco ao negócio. Estes sistemas, somente aproximadamente cinco por cento da base instalada, não podem bem ter sido justificados com um argumento adequado para a ação. Alternativamente, sobre o tempo uma justificação pode ter-se tornado outdated. Em outros casos, o rollout pode mishandled. SÃO os gerentes devem considerar mover estes recursos para umas aplicações mais críticas se forem ainda capazes de fornecer o valor de negócio e a uma aposentadoria phased se não forem.

Categoria 3: Valor De Negócio Elevado, Condição Técnica Baixa; Ação: Reconstrua sobre a metade da queda dos sistemas do legacy nesta categoria. Estes sistemas podem reque pampering; contudo o negócio depende ainda deles. SÃO os gerentes devem strive manter a sustentação do negócio, reter o valor de recurso, e melhorar a funcionalidade onde apropriado — tudo ao reduzir o custo. Isto pode ser feito em muitas maneiras, para o exemplo, extraindo réguas de negócio dos sistemas operacionais, desenvolvendo o valor

argumentos baseados para a ação que suportam a recolocação, ou desenvolver uma estratégia para a funcionalidade nova gradualmente substituindo para velho.

Categoria 4: Valor De Negócio Elevado, Condição Técnica Elevada; Ação: Renove

Aproximadamente 20 por cento de sistemas do legacy estão neste estado ideal do recurso de entregar o valor de negócio tangible e de estar em condições técnicas boas. É uma verdade infeliz que a maioria de aplicações comecem fora neste quadrante ou sejam alvejadas para começar neste quadrante mas para ter desde caído fora dele. A missão organizational a respeito destes sistemas é preservar o valor de recurso permitindo que migrem para a frente porque os objetivos e as tecnologias de negócio mudam.

Após a avaliação, SÃO os gerentes podem olhar além do imediato e ver os problemas com sistemas do legacy como produtos de causas da raiz. Melhor que as aplicações do legacy da visão como frágeis e redundantes, SÃO função podem mover-se para estender a vida útil destes recursos do legacy. Dirigindo-se às causas destes problemas — que não são frequentemente edições técnicas — SÃO os gerentes podem mover-se para impedir o declínio todo-demasiado-rápido no valor de negócio e em condições técnicas experimentados com a maioria de aplicações.

Institutionalizing A Gerência De Portfolio

Para todos seus benefícios, a avaliação do portfolio como um evento one-time não entregará ganhos durando. Embora identifique algumas oportunidades da melhoria que É gerentes devem agir em prontamente, sobre o tempo onde uma avaliação one-time degrada ràpidamente no shelfware architectural. Instead, a avaliação do portfolio deve ser a primeira etapa em um processo que deixe SEJA gerentes controle continuamente o portfolio reavaliando o enlace entre ELA recursos e a evolução do negócio necessite. A extensão de vida de tecnologias atuais é uma fração daquela dos mainframes; esperar uma avaliação dirigir uma planta three-year conduz inevitàvel às perguntas da montagem sobre seus relevância e desapontamento crescente com sua eficácia.

Uma avaliação bem-estruturada do portfolio deve colocar o groundwork para esta aproximação ongoing da gerência. Além ao perfil 4R, a avaliação deve dirigir-se a outras perguntas chaves:

- como o end-user e formais SÃO - as soluções suportadas interagem?

- como a corrente ELE recursos suporta objetivos e processos fundamentais de negócio?

- que é a aproximação da transição e do desenvolvimento para cada aplicação no portfolio?

- que é a postura da condição e do investimento do ciclo de vida para cada aplicação?

- como a estratégia de aplicações cabe com o infrastructure técnico?

- onde deve É focalizar sua despesa?

Responder a estas perguntas fornece a fundação para um relacionamento novo que alinhe SEJA função e seus sócios de negócio em torno dos objetivos de negócio. A avaliação do portfolio transforma-se a primeira etapa em um deslocamento fundamental away do teste padrão precedente pelo É função da resposta a um córrego dos pedidos e das despesas associadas dirigidos por demandas para a mudança aos sistemas ou às propostas existentes. Instead, SÃO as configurações da função anew para controlar a evolução de uma série dcEla recursos. Nesta aproximação nova,

SÃO os gerentes avalíam mudanças de encontro ao estado dcEle recursos e os processos que do negócio suportam.

A avaliação própria representa uma planta high-level para o desenvolvimento dcEla recursos; no nível muito o mais elevado, é uma arquitetura conceptual para o corporation. Uma paralela relevante a esta planta high-level é encontrada no modelo usado para o planeamento e a construção citywide. Permitindo adaptações resultando da natureza intangível de computar, os processos do negócio, a estratégia do portfolio, o infrastructure técnico, e as inspeçãos todos do código têm equivalentes simples nas disciplinas básicas do planeamento e da construção do modelo (por exemplo, planta do zoning, planta do infrastructure, aprovaçã0 de projeto, várias licenças, inspeçãos do código, e regulamentos da manutenção). O que É a função falta tipicamente é a disciplina do processo, do papel de um departamento do planeamento de cidade, e dos regulamentos da manutenção para upkeep ongoing.

AJUSTE A COMPUTAR HYBRID

Alguma É organizações vê estreita o desafio do legacy primeiramente em termos técnicos. Nestas épocas de computar hybrid, ESTÃO os gerentes devem navigate entre vistas agudamente contrastando do mundo: relacional contra hierárquico, flexível contra rígido, objeto-baseado contra processual, distribuído contra centralizado, abra contra closed. Os dias do único paradigm são idos, e o ritmo de aceleração do negócio e da mudança technological requer É função para acomodar arquiteturas múltiplas, línguas, e plataformas. Na resposta, as companhias bem sucedidas rethinking suas aproximações fundamentais à integração, estão planeando a recuperação sistemática do valor dos recursos do legacy, e estão planejando estratégias detalhadas da transição.

Rethinking A Integração

Legacy Overintegration que a aplicação de negócio típica aumentou no tamanho por uns 5.400 por cento astounding desde que o começo dos 1980s. Uma aplicação integrada missão-crítica típica cresceu para incluir 1.2 milhão linhas do código — montadas amarrando junto o que seria 20 aplicações diferentes 15 anos há. Estes números começam a ilustrar o desafio posed pelo overintegration do legacy.

O código do espaguete — o desafio dominante 15 a 20 anos há — foi substituído pela integração do espaguete. Muitas arquiteturas apresentam oportunidades numerosas para interações descontroladas entre aplicações, programas, código, e dados. Estruturado programar — um código excedente para diante extensamente aceitado do espaguete da etapa — oferece algumas lições para a integração do espaguete. Força a coesão apertada (isto é, mantendo as funções altamente relacionadas junto) e o acoplamento frouxo (isto é, conexões mínimas entre funções).

Infelizmente, em a maioria de caixas da integração do espaguete e de bases de dados compartilhadas integradas, o oposto é verdadeiro. As aplicações do legacy são caracterizadas geralmente pela coesão frouxa, com lógica funcional tal como o produto edita e os dados do cliente polvilhados com os programas e as aplicações numerosos. As aplicações são acopladas firmemente através das bases de dados compartilhadas, das bases de dados redundantes, e das limas da relação e com as interações descontroladas entre campos numerosos em programas incontáveis. Deslocando arquiteturas às componentes componentes as arquiteturas substituem a integração compartilhada dos dados com a coesão apertada e as práticas acoplando — controladas que têm muito na terra comum com projeto e análise object-oriented. Deslocamento destas arquiteturas

o foco às relações e aos guidelines estandardizados da construção. Além, os mecanismos das comunicações baseados no uso dos componentes complementam o foco tradicional em aplicações e em dados. As arquiteturas componentes usam tais artigos como a integração desktop, uma barra-ônibus da mensagem do software, dados remotos alcança, e armazéns dos dados enquanto blocos de edifício ajudar a aplicações cooperar através das relações estandardizadas.

Embora a idéia dos componentes seja prontamente compreensível nos termos do desenvolvimento novo, pode também ser aplicada às aplicações do legacy. Algumas organizações estão vendo agora estas aplicações como os componentes reusáveis que podem ser incorporados no desenvolvimento novo usando técnicas object-oriented. Edifício no componente - as arquiteturas mensagem-dirigidas baseadas, SÃO profissionais podem usar uma variedade das técnicas evitar de mergulhar no coração de sistemas do legacy e de forçar em níveis novos da complexidade. Muitas destas técnicas estão tornando-se agora estabelecidas bem, como as seguintes seções na recuperação do valor e as estratégias da transição discutirão.

O deslocamento às arquiteturas componentes suporta também reusar concreto e — maintainability de dois compromissos — que aumentam o valor dcEle recursos. Reusar aumenta o valor de um recurso reduzindo os custos futuros do desenvolvimento. O maintainability aumenta o valor permitindo que um recurso evolua enquanto o negócio muda. Ambos reduzem significativamente custos focalizando o investimento em menos, uns recursos mais flexíveis. Quebrar aplicações em componentes controllable, estandardizados é tão importante para o maintainability como deve reúso.

Recuperando o valor dos recursos do legacy

As aplicações do legacy são storehouses do valor de negócio immense, mesmo se esse valor pode ser extremamente difícil de explorar. O valor pode ser classificado como caindo em uma de três áreas principais: dados, processando a lógica, e as réguas de negócio.

Felizmente, as estratégias, as técnicas, e as ferramentas novas estão emergindo que deixe É gerentes e seu reengineer das equipes de funcionários, recondicionam, coexistem com, ou extraem o valor das aplicações existentes. Estas aproximações movem também recursos do legacy mais perto das arquiteturas que underlie o desenvolvimento novo.

Estratégias da transição para recursos do legacy

Diversas técnicas fundamentais estão emergindo agora como a base de um programa da recuperação do valor em um ambiente hybrid. Enquanto as seguintes seções ilustram, a maioria destas táticas confiam em aplicações grandes quebrando em componentes e então no reengineering ou em recondicioná-los menor.

- a engenharia reversa — automatizou ferramentas ajuda levantar um sistema para um nível mais elevado do abstraction por, para o exemplo, derivando uma especificação de sistema ou exigências para modelar de código e dos dados existentes. Esta técnica pode criar uma linha de base nova para realces incorporando e permitir a regeneração futura do código. Facilita também a manutenção tradicional realçando a compreensão’ dos colaboradores do sistema.

- empacote (isto é, componentes) — pacotes padrão dos COTS (off-the-shelf comercial) tais como processadores de palavra, spreadsheets, motores do work-flow, e as bibliotecas dos gráficos podem fornecer componentes críticos para soluções hybrid.

- os componentes — que dividem sistemas do legacy ou programas do legacy em componentes menores deixam SÃO fase da equipe de funcionários para fora ou substituem um sistema uma parte de cada vez. Algumas ferramentas da análise do código ajudam com esta tarefa, mas o compromisso conceptual à modularidade e reusar é mais importante do que ferramentas particulares.

- a limpeza do rationalization e — restructuring acima de código existente eliminando a redundância, instituindo padrões, melhorando a estrutura, e atualizando a documentação simplifica a manutenção e o realce. Esta é freqüentemente a primeira etapa em uma estratégia do legacy.

- a conversão e Rehosting — Rehosting envolvem as aplicações moventes do legacy — untouched — em plataformas client/server. Esta aproximação promete não somente uns custos potencial mais baixos mas permite também componentes múltiplos da aplicação de ser integrada mais seamlessly em uma solução para o usuário do negócio.

- mergulhar architectural — das camadas separa os vários componentes de uma aplicação, tais como a relação de presentation/user, a lógica da aplicação, o nível de acesso dos dados, e as comunicações.

- Wrappering — que cría um envoltório do software encapsulate e modularize componentes do legacy permite-os de coexistir e comunicar-se com objectoriented componentes. Um usuário da função deixa o código do legacy emitir e receber mensagens object-oriented. Nestes maneira, código wrappering do legacy das posições fornecer o valor continuando e reúso nos sistemas futuros.

- a regeneração para diante — automatizou o código regenerado dos colaboradores da ajuda das ferramentas baseado em abstractions higher-level modificados melhor que em modificar o código diretamente. Esta técnica pode ser usada após a engenharia reversa, ou se o sistema original estiver desenvolvido através da geração do código.

- cerque — criar componentes adicionais da funcionalidade e dos dados em torno do sistema do legacy, mas sem modificar o sistema próprio, permite que os componentes do legacy phased para fora como os componentes circunvizinhos suplantam as funções do legacy.

- o armazém dos dados — visto que cerque estratégias pôs a funcionalidade nova na frente dos sistemas do legacy e integrou-a no nível desktop, armazéns integra os dados atrás das aplicações do legacy.

- a manutenção e o realce — como a seção na transformação SÃO organização ilustrarão, os practitioners principais rethinking a aproximação tradicional a controlar a evolução de recursos do legacy mesmo nas áreas de manutenção e de realce.

- desenvolvimento novo — melhor - pratique modelos e carta da ajuda da avaliação da maturidade da potencialidade um curso para melhorar resultados e produtividade no desenvolvimento das aplicações novas.

- os pacotes de software — da recolocação do pacote substituem frequentemente um sistema do legacy, especial se é usado nondifferentiating aplicações de sustentação básicas. Os pacotes de aplicação dos COTS podem também ser usados em uma aproximação cercar.

- outsourcing: Long-Term ou transitional — porque pode ser cost-effective sob as circunstâncias direitas identificar uma tarefa claramente definível e

outsource, É gerentes deve considerar outsourcers no realce, no redevelopment, ou nas fases da recolocação de uma estratégia do legacy.

Estas técnicas da transição não são certamente mecanismos autônomos. Há não somente uma sobreposição entre as várias técnicas, mas interagem também com se para produzir resultados mais finamente ajustados. SÃO os gerentes devem com cuidado avaliar as técnicas em uma situação dada como a parte da planta total do projeto.

TRANSFORMAR É ORGANIZAÇÃO

Uma vez É a organização é cometida a desenvolver um sistema de componentes architectural, É gerentes enfrenta a tarefa de transformar a maneira É a função própria interage com o portfolio do legacy. Porque É os gerentes têm orçamentos relativamente stagnant, melhorias devem ser ràpidamente self - financiando. Tais melhorias resultam de cinco fontes:

1. O alinhamento melhor do negócio e É os objetivos e as estratégias 2. Partnering melhor entre o negócio e É as comunidades 3. A gerência melhor e os processos técnicos dentro do SÃO a organização 4. Habilidades, práticas, ferramentas, e técnicas melhores no nível 5 do colaborador. O realce contínuo de É potencialidades

A transformação do É centros da organização na demanda controlando do usuário, evolução dos sistemas do legacy, e É recursos. Há uma tendência aceitar o comportamento do ESTÁ uma organização ainda um outro legacy melhor que desafiar suposições velhas e reshape aproximações managerial. É a função deve fundamental rethink e o reengineer próprio na mesma maneira que muitas organizações são processos do negócio do reengineering.

É a gerência focalizou tradicional em mudanças significativas da tecnologia que processos, habilidades, e compreensão do trabalho da causa para retardar-se até que reshaped. Os exemplos recentes de tal mudança incluem a tecnologia, a orientação do objeto, e multimedia client/server. As introduções fundamentais de SÃO transformação, entretanto, relacione às práticas geralmente aceitadas e a opinião — ou seja à cultura dentro É própria.

É A Mudança Cultural

Ofício - o desenvolvimento baseado É muito atividade é conduzido ainda no equivalente cultural de um ofício preindustrial. Os métodos são pessoais e unstandardized, o conhecimento confidencial conferencia poder, e o sucesso ou a falha não são determinados prontamente. Em mais mau, o código é escrito em maneiras idiosyncratic pelos empregados que devem ser retidos ao update seu handiwork pessoal, prendendo outros colaboradores porque ninguém compreende mais suposta esse sistema. Finalmente, um membro do guild pode somente ser compreendido e conseqüentemente julgado por um outro craftsperson, que seja hesitant criticar co-membros. Para o exemplo, mesmo que a revisão de par formal seja provada como o método o mais cost-effective para impedir e eliminar erros de coding, pouco É colaboradores inspeciona-se’trabalho de s.

Um corpo crescente da evidência destaca a severidade deste problema. As experiências recentes que envolvem a produção pessoal do software encontraram que alguns programadores com ao menos cinco anos da experiência injetaram centenas dos defeitos por mil linhas do código, com um exemplo o mais mau mais de de 1.100.

As lições fundamentais do movimento da qualidade implicam que o custo de encontrar e de reworking todos estes defeitos deve ser enorme. A maioria É profissionais não reconhece a escala do problema, e a maioria É falta das organizações o metrics para quantify a. Mesmo mais startling é a melhoria essa resultados após três meses de usar o metrics pessoal: os mesmos programadores que injetaram centenas dos defeitos por mil linhas do código melhoraram sua qualidade entregada por um fator de cinco a dez.

Mover-se para a idade de projetar muita da gerência do legacy requer É organizações para mover a manutenção e o desenvolvimento do software do trabalho do ofício na idade da engenharia. Em uma aproximação projetada, os padrões de desempenho são compartilhados e transferidos, os testes padrões do trabalho são feitos mais metódicos, e os componentes são intercambiados e reúso.

Porque esta modalidade de pensar representa uma mudança dramática no mind-set do É a organização, oposição ao perspective da tecnologia de programação pode ser difundida. SÃO os gerentes são desafiados para promover o recognition pelo SÃO organização da necessidade para a mudança e para reinvent métodos e prioridades de acordo com a cultura da engenharia.

Controlando o processo da mudança

A maioria de mudanças aos sistemas existentes são processadas em uma maneira altamente inefficient; fazem exame de aproximadamente quatro vezes mais por muito tempo que uma mudança feita durante o desenvolvimento novo. SÃO as organizações exercidas pressão sobre para responder frequentemente à tentativa das unidades de negócio o reparo rápido. Os colaboradores incorporam rotineiramente sistemas de software complexos e executam os reparos menores (que geram frequentemente um córrego de so-called repar-em-repare erros antes de terminar o trabalho). Proseguem então a uma outra tarefa sem deixar um registro de o que . A integridade conceptual do projeto original, a documentação, e o sistema executado próprio degradam ràpidamente como repetido rápido-reparam a configuração das alterações acima como o tecido eletrônico da cicatriz. Tais sistemas são inevitàvel difíceis de compreender e manter.

Uma vez que outra vez, algumas organizações rethinking fundamental sua aproximação tratando a base instalada mais como o software empacotado, que significa que os pedidos da mudança rationalized e estão controlados. Estas organizações substituíram rápido-reparam o ciclo com uma aproximação iterativa do realce que conseguisse os seguintes benefícios significativos:

- ganham um perspective mais largo de uma série de mudanças menores.

- resistem a demanda para caro consertando isso entregam pouco benefício do negócio.

- desenvolvem uma aproximação mais eficiente à manutenção porque reduzem os 50 por cento do tempo da manutenção que é gastado que compreende a aplicação atual.

- usam técnicas avançadas tais como oficinas, revisões process do negócio, e prototyping para assegurar-se de que o problema direito esteja sendo resolvido.

- protegem a integridade do projeto e da documentação.

Com esta aproximação, o negócio e É sócios exerce um nível distante mais grande do controle e dirige-se ao negócio real e à edição técnica. Um corpo do oversight ou uma placa de revisão formal da mudança juntam patrocinadores do negócio e os proprietários process com SÃO gerentes de portfolio. A placa mantem um foco de longo alcance (construído em torno da avaliação do portfolio 4R) e evita-o de ser travado acima na rotina diária de pedidos da mudança. As mudanças significativas requerem obviamente a aprovaçã0 de placa, mas mesmo as adaptações e os reparos menores submetem-se a algum scrutiny mais menos formal. Toda a mudança contemplada requer as respostas a diversas perguntas:

- a que grau é a mudança pedida compatível com o projeto original?

- a que grau é a mudança necessária?

- quanto a mudança realçará o sistema? O benefício justifica o custo? É a mudança compatível com a planta estratégica?

- está a mudança dentro dos limites do orçamento?

- como crítica é a mudança comparada com a outra na reserva? - o payback do negócio será realizado como logo?

- há umas combinações das mudanças que geram economias da escala ou dos outros synergies?

Depois que estas perguntas são respondidas, a organização classifica então as mudanças, pedidos dos grupos pelo benefício do urgency e do negócio, e estabelece um processo da revisão para programar mudanças pela prioridade, pelo custo - eficácia, e pelo appropriateness para a estratégia total do legacy. As tarefas urgentes — tais como aquelas associadas com uma falha de sistema — estão executadas mais rapidamente quando o sistema é documentado bem e os povos hábeis estão disponíveis. As mudanças menores com nenhum caso forte do negócio são agrupadas e executadas em uma liberação de planeamento para optimize o processo da manutenção.

Uma vez que uma programação regular dos updates e das liberações é estabelecida, os usuários do negócio confiam em grupos organizados das mudanças, planeiam a introdução da mudança no negócio, e vêem o portfolio como um recurso do negócio de um prazo melhor que um momento - perspective do tomoment. Reduzir o tempo É pessoal gasta cada dia possivelmente em redundante ou as mudanças de sistema ill-advised livram-no para mais tipos de trabalho.

O argumento para o metrics

Que o negócio seria como without um lucro - indicação da e-perda? Que o baseball seria como sem médias ganhas do funcionamento e porcentagens on-base? Para a maioria de organizações, a falta do metrics do legacy é somente parcialmente uma matéria de edições técnicas e methodological; pode ser um exemplo prototypical do desafio posed pela cultura organizational.

Embora muitas organizações encontrem assim difícil de manter um history de seus projetos, estimativas, e números reais, outras organizações cometem aos programas da medida e reap dividendos. Os resultados destes programas estão golpeando. Para o exemplo, um relatório recente em 500 É organizações encontrou que entre 25 e 30 por cento (até 60 por cento uniformes) do esforço em poucas organizações que sucederam em instituir um programa do metrics está focalizado em ações corretivas em um sistema instalado (em termos clássicos da qualidade, este é rework puro).

Um corpo crescente da sustentação para o metrics está originando a parte externa É organização no produto e nas comunidades encaixadas do software dentro do negócio. Estes clientes exteriores não retornarão para o software mais poor-quality. Assim, a introdução de mim trics é compreendida melhor como ser fundamental um conflito cultural e um desafio managerial dentro É. A edição principal é que tão por muito tempo como o conhecimento contínuo aproximadamente após o desempenho é impossível encontrar, as avaliações de confiança do desempenho futuro remanescem fora do alcance. Enquanto as seguintes seções indicam, muitas categorias de atividade do legacy emprestam-se à medida exata.

As medidas do produto quantas linhas do código foram geradas, mudadas, reengineered? Quantos pontos da função foram entregados ou modificados? Quantos defeitos foram encaixados ao longo da maneira e quantos erros foram descobertos antes da entrega? Após a entrega?

Como bem os produtos satisfem a necessidades de cliente? Como bem um sistema dado adiciona o valor a ou permite um negócio processa?

Medidas process quantas horas foram devotadas a que se projeta nos 12 meses passados? Quanto daqueles eram diretos, indiretos, e managerial? Que fundos expended onde e quando? Quanto hora era valor de adição gastado à aplicação? Que eram os tempos de ciclo? Quando testar foi executado e como eficaz era? Que tipo do trabalho era executado?

As seguintes quatro categorias foram sugeridas para o trabalho da manutenção: corretivo (isto é, erros reparando), adaptável (isto é, proseguindo com regulamentos e mudanças externos na tecnologia), perfective (isto é, exigências ou desempenho de usuário da mudança), e preventivo (isto é, realçando o maintainability e a confiabilidade).

O desempenho organizational como bom faz É organização compara com os padrões da indústria tais como o modelo da maturidade do instituto da tecnologia de programação? Como É a organização satisf a seus clientes? É como bem está entregando o valor e a resposta às necessidades?

Uma vez que um sistema do metrics está no lugar, controlar usuários, sistemas do legacy, e É pessoa torna-se mais direto. Sem metrics, a gerência remanesce uma matéria de guesswork educado. Alguma de América’s a maioria de corporation admirados — tais como Motorola e Hewlett Packard — reconheceu o urgency da edição e está dirigindo o metrics durante todo suas organizações.

CURSO DE AÇÃO RECOMENDADO

O que veio ser sabido como o problema do legacy é não somente uma matéria do inheritance’de hoje s de recursos’do ontem s. Amanhã’o legacy de s deve ser considerado também. Se hoje’s FOR as organizações usam os mesmos processos da obtenção e da manutenção, seguram os mesmos clientes usando o mesmos controle da mudança e aproximações architectural, e então têm que lidar com os quatro ou cinco vezes tantas como escolhas da tecnologia, não podem esperar qualquer coisa mais melhor cinco anos abaixo a estrada. Se pôde mesmo discutir que a situação do legacy de cinco anos de agora será uma ordem de valor mais má do que ele é hoje.

Como com todo o esforço principal do reengineering, as introduções da política e a cultura são significativas. A sabedoria tradicional na integração deixou um legacy da complexidade. Este inheritance deve ser controlado em um mundo onde SEJA a função não mais longa tenha o franchise do monopólio na tecnologia de informação ràpidamente em mudança. Estes desafios críam a necessidade para SÃO gerentes ao reengineer SÃO próprio e para fornecer a liderança e a compreensão críticas a rethinking perspectives e a dirigir a mudança.

O legacy não é um hangover episodic, one-time dos dias do mainframe. O legacy é o desafio ongoing de evoluir do leveraging É recursos na era de computar hybrid.