Oito etapas ao sucesso de CMR
Com CMR você’etapas similares do achado do ll para melhorar o serviço de cliente, clientes de retenção, aumentando o valor da vida, e tratando clientes diferentes diferentemente, mas os requererá ir mais mais. Estão aqui as oito etapas para CMR bem sucedido:
Etapa 1: Pense DiferentementeO primeiro, e talvez o mais difícil, conceito moldar ao mar são que os benefícios de seus esforços de CMR resultariam à companhia, não ao cliente. A maioria de programas de CRM são dirigidos pelo desejo da companhia melhorar a eficiência do processo do negócio e reduzir o custo ao aumentar vendas. Em muitos casos, o foco interno em benefícios da companhia ignora ou evita mudanças requeridas dentro da companhia, não realizando que, para toda a conversa’firme de s sobre o centricity do cliente, o cliente pode imóvel ter uma experiência menos do que deliciosa e receber o valor menos do que previsto do relacionamento. Em a maioria de práticas de CRM as companhias não estão perguntando aos clientes o que necessitam, o que querem, ou o que os incomoda. Como você a transição à filosofia de CMR, você terá que perguntar a clientes que estas questionam para encontrar para fora que processos lhes importam e o que você pode mudar para fazer suas vidas mais fáceis. Para o exemplo, a indústria telecom reivindica reconhecer o valor de executar aplicações de CRM e investing somas enormes no infrastructure e aplicações relacionadas aos relacionamentos do cliente da configuração. Mas um olhar em sua taxa sky-high do churn mostra que o serviço de cliente não é ainda um competency do núcleo. Não aprenderam o que o cliente se importa com a maioria. Os clientes os mais grandes da queixa têm sobre seu relacionamento com seus fornecedores telecom são faturamento inaccurate. Mas a maioria de bases de dados’do cliente do telecom s não são integradas, e muitos sistemas de faturamento são baseados em aplicações velhas e outdated. Isto vai para trás ao tenet básico que em muitos casos, negócio processa eles mesmos deve mudar para permitir uma companhia de praticar CMR a sua vantagem. Para CMR nós temos que começar para baixo aos princípios, e aquele significa simplesmente o que o cliente quer. A falha adaptar-se às necessidades’ de clientes pode ser cara como uma companhia de mortgage que gire aplicações de mortgage high-value ausentes porque não foi engrenada para tratar dos clientes cujas as necessidades eram fora da norma; ou uma companhia telecom cujo o centro in-bound da chamada saisse de rechamadas do inquérito das vendas até os períodos quietos que nunca vieram, conduzindo a um acúmulo three-month do negócio potencial worth seis figuras. Etapa 2: Estabeleça uma marca de nívelVocê ajustou geralmente sua marca de nível determinando quantos clientes sua companhia tem atualmente, definindo o uso atual de seus produtos e serviços, e avaliando seu infrastructure existente da inteligência do cliente que ajudas você para servir a estes clientes. Esta etapa conduzo sempre à pergunta, “como eu capturo mais deles?” Estabelecer a marca de nível para uma iniciativa de CMR envolve determinar os mais melhores clientes potenciais para seu negócio e aprender o que significa o mandar controlar um relacionamento que esteja recompensando para ele e profitable para sua companhia. Somente após o estabelecimento estas exigências são ele hora de ajustar sua marca de nível baseada em quanto destes clientes sua companhia tem atualmente e o grau a que você está fazendo suas vidas mais fáceis. O processo da marca de nível inclui também um estudo completo de processos e de custos atuais, de modo que as comparações de cost/benefit possam ser feitas no futuro. O contrapeso é needed encontrar-se com as exigências do cliente e as exigências da companhia. CMR deve também entregar o valor aos accionistas e às partes interessadas girando clientes em recursos. Etapa 3: Defina objetivos e objetivos measurableA maioria de conselho nesta área sugere que a gerência sênior lançando em economias de custo é um sell muito mais fácil do que falando sobre aumentos do rendimento, que seja porque os benefícios de a maioria de iniciativas de CRM são estruturados para resultar à companhia e não ao cliente. A verdade é, as coisas que você deve medir para girar clientes em recursos é econômico, nao operacional. A equidade finalmente aumentada do rendimento e do cliente é dois dos valores a longo prazo os mais grandes de CMR, e o lucro deve ainda ser o objetivo do número um. Metrics do ROI é necessário estabelecer o metrics novo do ROI para medir o sucesso de suas atividades de CMR e para saber está efetuando a base de cliente. Estes metrics novos devem ser estabelecidos no ajuste dos objetivos e dos objetivos. É direita importante no início encontrar o acordo em o que constituirá o sucesso e ajustará os parâmetros para a medida. Os metrics e a análise financeira são concretos e ganharão sempre a visão e possibilidades excedentes. Uma fraqueza séria demasiado de muitos dos programas velhos de CRM foi a falha considerar a introdução do metrics uma prioridade superior. Adrian Payne, professor dos serviços e do marketing do relacionamento na escola de Cranfield da gerência no Reino Unido, diz, “nossa pesquisa mostra que somente uma porcentagem pequena dos povos fêz a medida apropriada da economia da aquisição e da retenção, e tem conseqüentemente uma vista sobre o que o valor da vida de um cliente é—e quanto a invest assim e onde invest recursos." CMR pode ser um exercício caro, especial se uma companhia não pode definir o que quer realizar com o progresso da iniciativa e da medida de encontro àquele objetivo. Ainda, somente um terço das companhias em um exame recente poderiam fornecer toda a estimativa de seu retorno previsto em CRM investments.A que a parte grande de definir seus objetivos está definindo o que deve ser medido e medida do planeamento enquanto um exercício repetido para o provar está girando clientes em recursos. Há várias escolas do pensamento sobre que à medida. Algum opt para a medida do valor aumentado da vida. Outros procuram vendas aumentadas, a margem aumentada, ou uma retenção mais grande dos clientes. Quando uma companhia pode definir o metrics para o retorno em seu investimento de CMR, o processo é direto. Um Seklemian/Newell vende a varejo o cliente ajustado como seu objetivo um aumento nas vendas de um grupo alvejado dos clientes. Criaram um teste que medisse o ROI para CMR executando. Os clientes no terceiro decile da despesa representaram o segmento muito provável para crescer, assim que selecionaram uma amostragem aleatória destes clientes para um piloto de CMR. Do mesmo decile, selecionaram um grupo de controle que combinasse perfeitamente o grupo de alvo em hábitos e em demographics da despesa. Executaram uma progressão com cuidado de planeamento de serviços que personalizados—um pedágio confidencial numera livre, café livre durante visitas à loja, observação avançada de eventos da loja, e os presentes da surpresa—para o CMR testam clientes e continuaram suas ofertas tradicionais do marketing de alvo para o grupo de controle. No fim de doze meses encontraram um aumento de 14 por cento nas vendas do grupo de CMR contra um aumento de 2 por cento nas vendas do grupo de controle. Após ter convertido o dólar das vendas aumente aos dólares da margem e subtraindo a diferença em custos de marketing entre seus esforços de CRM e seus esforços de marketing do alvo para o grupo de controle, mostraram a um retorno em dólares da margem sete vezes o custo adicional de CMR. Baseado neste sucesso, rolaram para fora do piloto a todas as lojas e começaram a testar esforços promover clientes mesmo de uns níveis mais baixos da despesa. O metrics center da chamada que olha metrics do centro da chamada está indo somente confundir a edição. O centro’da chamada de Bermuda s 1-800-BERMUDA, poderia nunca não ter sido transformado em um centro de serviço cliente-orientado se o gerente do centro da chamada tivesse que defender o investimento do relacionamento-edifício na base de umas chamadas mais curtas e de custos reduzidos do centro do contato. Ao ajustar objetivos e objetivos para seu centro da chamada, não é simplesmente bastante para ajustar padrões de desempenho do nível de serviço baseados em chamadas por a hora. Enquanto o brad Cleveland do compartimento do centro da chamada aponta para fora, “você pode conseguir um objetivo do nível de serviço ao também criar o trabalho waste, extra e a qualidade baixa mesmo though seus agentes: entenda mal pedidos do cliente; incorpore dados incorretamente; relay a informação errada aos chamadores; faça chamadores loucos; falte oportunidades de capturar o gabarito valioso; e desnecessariamente chamadas do repeat da causa. O tempo médio da chamada não pode medir se os chamadores e sua organização conseguiram a finalidade’da chamada s.” Os metrics econômicos para entregar o valor aos accionistas e às partes interessadas girando clientes em uns recursos mais valiosos, uniformes com uma iniciativa de CMR, muitas dos metrics econômicos velhos de CRM que medem o movimento dos clientes em recursos ainda aplicam-se:
Mas CMR exige alguns metrics novos. Que os começos com a medida da força de seu diálogo do cliente e da qualidade da informação ganharam. Nós temos sempre dito nenhum contato em tudo de um cliente podemos ser um sinal de advertência do defection. Agora nós devemos dizer que se a parte das comunicações iniciadas pelo cliente não estiver crescendo, você não está fazendo o trabalho de CMR. Se seus clientes não estiverem encontrando mais fácil de se comunicar com você e de começar a informação que necessitam, você não empowering os para controlar o relacionamento. Muita desta está movendo-se das medidas do produto para as medidas do cliente que envolvem a largura, a profundidade, e o comprimento do relacionamento’do cliente s com você, e alguns destes metrics novos devem ir além do econômico e medir a conexão emocional do relacionamento. Esta lealdade emocional não pode ser medida simplesmente através das figuras da retenção; deve-se encontrar examinando o que motivates e retem clientes’leais da companhia um s. Jim Barnes, autor dos segredos da gerência do relacionamento do cliente (comércio do McGraw-Monte, 2000), diz, “relacionamento de A envolve emoções. Nós necessitamos compreender a conexão emocional. Nós necessitamos perguntar porque, e começamos no viewpoint verdadeiro do cliente. Além da lealdade funcional vive a lealdade emocional, e este deve ser o objetivo.” Etapa 4: Críe a estratégia“Nos oito blocos de edifício de CRM,” Gartner fala sobre a estratégia: “Uma estratégia de CRM não é um mapa da planta ou de estrada da execução. Uma estratégia real de CRM faz exame do sentido e dos objetivos financeiros da estratégia de negócio e ajusta-se para fora de como a empresa está indo construir a lealdade do cliente. Os objetivos de uma estratégia de CRM são alvejar, adquirir, desenvolver e reter clientes valiosos para conseguir objetivos incorporados.” Os objetivos são os mesmos para CMR mas a estratégia de negócio própria deve mudar. CMR não é uma ferramenta snap-on. Não é uma tecnologia que possa ser comprada. Fazer exame de metodologias e de processos existentes da gerência e aplicá-los a CMR criarão uma iniciativa que se dirija às edições erradas. Uma estratégia de CMR deve desenvolver uma integração sem emenda de cada área do negócio que toca no cliente com a integração dos povos, dos processos, e da tecnologia. Verdadeiramente empowering o cliente é novo e uncharted o território para a maioria de negócios. Para ser bem sucedidos, sua estratégia requererá os programas well-developed, integrados que facilitarão o edifício do relacionamento. Isto levantará perguntas novas tais como como entregar o empowerment novo a seus clientes, e como negociar com muitas maneiras novas alcançar clientes e para clientes para alcançá-lo. Sua estratégia deve fornecer para o treinamento novo para que todo o pessoal compreenda aonde a companhia está indo e compreenda o objetivo novo. Um elemento deste edifício do relacionamento está permitindo que seus clientes escolhessem a canaleta que de comunicação preferem e treinando todo o pessoal para respeitar a escolha’do cliente s. Tão duramente como pode dever acreditar, eu v ainda muitos executivos de marketing defender seus reinos pessoais à custa do cliente e dos executivos—da companhia responsáveis para o e-comércio nas companhias do tijolo e do almofariz que desanimam realmente clientes de comprar nas lojas’da companhia s. Além do esse, a estratégia deve incluir fornecer as ferramentas direitas e desenvolver guidelines para assegurar-se de que o workforce inteiro possa usar as ferramentas de CMR eficazmente. As ferramentas direitas não são sempre as mais caras. O escritor David Simms do negócio cita Doug McRae, presidente de Regulador Vancôver-baseado Consulting, Inc., “pergunta aos povos que fazem realmente o trabalho que ferramentas necessitam fazer realmente o trabalho. Muitos dos executivos que fazem as decisões do dólar começar bêbedas nos brinquedos. Vêem este material estranho e maravilhoso e don’t compreendem que a dor e a frustração que faz exame para os começar lá—vai de nada à tecnologia exotic sem nenhumas etapas médias.” Simms tem uma maneira grande de expressar isto. “Arrancar um mom do soccer fora de seu verde do caçador minivan e furá-la em um doesn t do carro da raça da fórmula’uma qualificam-na como um excitador da fórmula uma.” Finalmente, a estratégia deve fazer exame no cliente como todos estes esforços novos criarão lucros e o valor aumentados do accionista. Se a estratégia de CMR não for alinhada pròxima com os objetivos’profitable do crescimento da companhia s, é certo que a falha. Etapa 5: Reengineer os processosEle’coisa de s um a falar sobre o reengineering dos processos ao movimento do objetivo de melhorar eficiências e de reduzir custos ao objetivo de transferir o poder ao cliente, e completamente outro fazê-lo acontecer dentro da empresa. Todas as companhias têm culturas, se a sabem ou não, e a cultura encaixada é resistente à mudança. Conduz ao argumento velho de encontro à mudança, “nós’ve feito sempre a esta maneira.” Cultura interna em falar sobre este desafio eu uso a história velha da mulher que corta sempre fora a extremidade de um presunto antes de o pôr na bandeja roasting. Quando seu marido lhe perguntou porque fêz aquela, disse-lhe que sua mãe o fêz sempre quando cozinhou um presunto. Finalmente o marido teve uma oportunidade de perguntar a sua sogra porque a fêz. A sogra’a resposta de s que era “minha bandeja roasting era demasiado pequena.” Eu tenho encontrado agora uma outra história boa para explicar a criação de uma cultura do grupo. Comece com uma gaiola que contem cinco macacos. Dentro da gaiola, pendure uma banana em uma corda e coloque um jogo das escadas debaixo dele. Antes de longo, um macaco irá às escadas e começará escalar para a banana. Assim que tocar nas escadas, pulverize todos os outros macacos com água fria. Após um quando, um outro macaco faz uma tentativa com o mesmo resultado: todos os macacos restantes são pulverizados com água fria. Consideravelmente logo, quando um macaco tenta escalar as escadas, os outros macacos tentarão impedi-lo. Agora, ponha afastado a água fria. Remova um macaco da gaiola e substitua-o com um novo. O macaco novo vê a banana e quê-la escalar as escadas. A seus surpresa e horror, todos os outros macacos atacam-no. Depois que uma outra tentativa e ataque, ele sabem que se tentar escalar as escadas, estará assaltado. Em seguida, remova outros dos cinco macacos originais e substitua-os com um novo. O newcomer vai às escadas e é atacado. O newcomer precedente faz exame da parte na punição com entusiasmo! Do mesmo modo, substitua um terceiro macaco original com um novo, então um fourth, e então o fifth. Cada vez que o macaco o mais novo faz exame às escadas, está atacado. A maioria dos macacos que o estão batendo não têm nenhuma idéia porque não foram permitidas para escalar as escadas ou porque estão participando na batida do macaco o mais novo. Após ter substituído todos os macacos originais, nenhuns dos macacos restantes foram pulverizados sempre com água fria. Não obstante, nenhum macaco aproxima sempre outra vez as escadas à tentativa para a banana. Por que não? Porque tanto quanto sabem esse’s a maneira ele’s sempre feito ao redor aqui. O ponto é aquele com o qualquer coisa novo você pode esperar a resistência. Alguns resistirão porque o fizeram sempre uma outra maneira e outra será concernida demasiado com proteger seu próprio território para apreciar os objetivos incorporados novos. Nós devemos respeitar a tradição mas nós devemos também respeitar as palavras de Somerset Maugham: “A tradição é uma guia, não um jailer.” CMR interno o reengineering requererá uma aproximação interna de CMR. Para CMR externo peça que seus clientes façam exame da ligação que diz em você como você pode lhes ajudar controlar o relacionamento. Para CMR interno, aliste associados em todos os níveis no processo do reengineering, trazendo a equipe de funcionários da parte dianteira e do para trás-escritório dentro cedo. Isto permitirá que os empregados aprendam sobre o projeto da participação first-hand quando, ao mesmo tempo, dando lhe uma compreensão valiosa das coisas requeridas para seus membros da equipe para executar seus trabalhos. O pessoal involvido será mais inclined trabalhar duramente para fazer o projeto suceder. Se os empregados não estivessem envolvidos no projeto e desenvolvimento, e se don’t acreditassem que são uma força dirigindo atrás do projeto, ganhou’t seja bem sucedido. Os povos funcionam sempre mais entusiàstica em uma trilha que ajudaram projetar e construir. Meu amigo Barton Goldenburg, presidente e founder de ISM, um consultancy principal de CRM, diz uma história sobre uma organização publicando grande que integre três companhias sob um guarda-chuva novo. Seu vice-presidente das vendas realizou que o conglomerado novo necessitou um perspective comum em seus clientes. Reconhecendo que os usuários dirigiriam finalmente o sucesso do projeto, trouxe junto quatorze povos dentro da companhia dar forma a um grupo de usuário super—aqueles que seriam as mais afetados pelo programa novo. Compreendido dos salespeople, dos gerentes, e dos representantes do editorial e da distribuição, a equipe prendeu sessões do brainstorming e veio acima com uma lista das funções do negócio que beneficiariam a companhia inteira. Então um exame saiu a todo o pessoal dos cliente-revestimentos que pede que dê prioridade à lista. Baseado nessa resposta, o grupo de usuário e a gerência alcançaram um acordo em que as funções seriam executadas em que fase de seu projeto. Os usuários super com cuidado escolhidos transformaram-se embaixadores para o projeto. Foram excitados sobre a iniciativa e compartilharam de seu entusiasmo com os colegas de trabalho durante todo o processo. Iluminaram um fogo dentro da companhia. Sandra Gudat, presidente e CEO do grupo consultando das comunicações do cliente da agência de CRM, os stresses que buy-in vem de uma mistura saudável do motivation, a instrução, as ferramentas, e treinar, e a sua importância não deve underestimated. Recomenda,
Gudat alista estas perguntas que os empregados necessitarão respondido:
Sugere então, uma vez que você respondeu a estas perguntas chaves, para cometê-la toda ao papel em um manual ou em uma guia de treinamento como uma maneira promover uma compreensão da terra comum e uma missão cohesive. Parece que este tipo da colaboração está fazendo exame da raiz em companhias de ESTADOS UNIDOS. Um exame da pesquisa da semana 2002 da informação de 100 mostras dos profissionais da tecnologia do negócio 84 por cento das companhias está no processo de melhorar práticas collaborative com empregados. Os por cento de Fifty-nine dos respondents disseram também que esperam iniciativas collaborative com empregados aumentar dentro dos doze meses seguintes. Suportando o caveat que a mudança não será fácil de realizar, se em três que respondem ao exame disse que grappling com desenvolver uma estratégia detalhada da colaboração e estão encontrando a resistência à mudança por empregados. Empowerment do empregado é importante recordar que os empregados experientes, as.well.as clientes, são a companhia’s a maioria de recursos valiosos. Os empregados devem ser tratados como recursos avaliados apenas enquanto os clientes devem ser. As companhias don’os empregados do deleite de t sempre que maneira. Quando uma companhia estabeleceu um programa do telecommuting para permitir que alguns empregados trabalhem do repouso, aprenderam tiveram que ajustar objetivos e expectativas realísticos para teleworkers e gerentes, e estabelecem uma programação regular e freqüente para uma comunicação. Terminaram acima de realizar que o didn’t têm mesmo aquele no lugar para alguns de seus outros trabalhadores. Este é o que o reengineering o processo significa. Você pode’os empregados ex- do pect de t trabalhar eficazmente sem um processo de uma comunicação regular e freqüente. Ele matéria’do doesn t se telecommute ou trabalham de lado a lado, a lata’t collaborate se a lata’t se comunicarem, e uma comunicação boa pode reque alguns processos novos. Jonathan Copulsky, sócio na prática de CRM de Deloitte que consulta, diz seu ponto’firme da experiência da pesquisa e do cliente de s a uma correlação forte entre a satisfação do empregado e a satisfação de cliente e, por sua vez, entre a lealdade do empregado e a lealdade do cliente. Diz,
Copulsky força que as companhias superiores fazem um número de coisas concretas para reforçar o trabalhador e a lealdade do cliente. O mais melhores, diz, comunica as maneiras em que as expectativas podem ser realizadas com comportamentos específicos. Dá o exemplo de Ritz-Carlton, que diz não somente a empregados precisamente quando deve olhar clientes no olho e os cumprimentar, mas ajusta também acima algumas réguas à terra para ajudar a seus empregados. O credo de Ritz-Carlton alista vinte “princípios.” Dois relacionam-se diretamente à ênfase’do hotel s em empowering a equipe de funcionários para fornecer o cuidado e o conforto genuínos aos convidados: O número 8 é que todo o empregado que receber uma queixa do cliente, “possui” a queixa; e o número 9 é que o pacification imediato do convidado estará assegurado por tudo. Reaja rapidamente para corrigir imediatamente o problema. O follow.up com uma chamada de telefone dentro de vinte minutos para verificar o problema foi resolvido à satisfação’do cliente s. Faça tudo você possivelmente lata nunca para perder um convidado. Três tenets básicos suportam estas réguas:
Cada dia, todos os membros da equipe de funcionários têm “uma reunião diária da formação da qualidade” com sua saliência e discutem um dos vinte princípios. Talvez isto é porque as mostras do exame dos poders de JD 94 por cento de clientes de Ritz- Carlton estão satisfeitas, quando o concorrente o mais próximo pode somente conseguir uma avaliação de uma satisfação de 57 por cento. Outras correntes do hospitality parecem seguir o exemplo de Ritz-Carlton. Recentemente, com um miscommunication na mesa dianteira, eu tive que esperar no Lexington, Kentucky, minutos forty-five do aeroporto para que a camionete do regency de Hyatt escolha-me acima. Quando eu me queixei ao excitador, era rápido chamar a mesa dianteira em seu telefone da pilha e dizer-lhes para promover-me a um suite para compensar pela inconveniência. Apenas alguns minutos depois que eu tinha chegado no suite, o excitador pareceu em minha porta com os certificados para pequenos almoços complimentary durante minha estada two-day—um exemplo maravilhoso do empowerment do empregado. O pensamento que avaliam recursos pode ser criado por uma troca mutuamente benéfica entre a firma e seus empregados sugere um movimento da gerência do relacionamento do empregado (ERM) aos relacionamentos controlados pelos empregados (EMR). Os empregados empowered, apenas como clientes empowered, encontrarão seus próprios incentives para contribuir e receberão o valor de seu sistema do negócio. Etapa 6: Comece pronto para a mudançaPorque nós nos movemos da gerência do relacionamento do cliente para virar o poder para clientes controlar o relacionamento, os muitos das coisas terão que mudar. Tentar deixou clientes controlar o relacionamento significa não mais por muito tempo usando sua informação do cliente ver que produtos ou serviços você pode empurrar para clientes. Você estará usando esta informação aprender que produtos e clientes dos serviços querem. Isto requererá mudanças na gerência da base de conhecimento do cliente. Tudo que a maioria de companhias requereram para suas atividades de CRM era processar de transação. Produzir segmentações de uma lima do cliente do multimillion-nome é essencialmente um dependente do processo de grupo somente no poder processando. As atividades de CMR exigem a integração total da informação do cliente recolhida de todas as interações e entregada com velocidade e precisão. Isso requererá mais do que cavalos-força. Equipe terá que encontrar maneiras novas controlar os dados do cliente e facilitar o processo compartilhando em uma base empresa-larga. Toda a aquelas em toda a maneira envolvida com o contato do cliente quererá sua informação do cliente completa e fàcilmente acessível, e querê-la-ão agora! Etapa 7: Tecnologia do sustento em seu lugarDemasiado muitos guidelines para o começo de CRM com tecnologia. As aplicações da tecnologia são enablers essenciais para sua estratégia de CMR, mas a tecnologia deve ser secundária. Demasiado muitas iniciativas de CRM falharam por causa de uma de duas edições da tecnologia. Primeiro é o que alguns se chamaram caos automatizado—que pula na automatização de práticas de negócio existentes. Determinar as funções do negócio automatizar deve ser uma etapa simples, mas automatizar um processo danificado do negócio conduz ao disastre. Em um deslocamento do paradigm para o cuidado do cliente, Marion Howard-Healy diz, “processo pobre de A que é o remains automatizado justo que—um processo pobre.” A régua uma é começa a direita do processo do negócio de CMR antes de tentar absorver a tecnologia, e don então’a tentativa de t para automatizar demasiado muitas coisas em uma vez. Jerry Sparger, Global Negócio Soluções, Inc., fazem este caso solidamente em suas “oito etapas ao sucesso:”
A régua dois é don’t permite que seu programa novo de CMR seja visto como ELE projeto. Aliste associados em todos os níveis no processo do reengineering. Ao desenvolver empregados cliente-customer-centric novos dos programas em todos os níveis quererá saber o que estão acontecendo, porque o programa são needed, e o que significará a eles individualmente. Quando o vêem enquanto um projeto da tecnologia eles perde o interesse rapidamente, nivele às vezes sabotaging o programa. Necessitam vê-lo como um projeto do serviço de cliente que heralding uma mudança fundamental na qualidade da interação do cliente que conduz a uns relacionamentos mais profundos, projetada fazer interações do cliente mais eficazes, melhores para o cliente e mais profitable para a companhia. Beth Eisenfeld, diretor da pesquisa, Gartner, confirma esta segunda régua com dois estudos de caso:
Eisenfeld sugere que seja certo que a lição preliminar aprendida por BMC e “por AMF é envolverá todas as partes interessadas—including clientes e usuários da extremidade—do outset’do projeto s.” Ou seja CMR necessita ser pensado como de um maneira nova de fazer o negócio melhor que ELE projeto. E isso deve ser feito claramente muito no começo a todos envolvido. Etapa 8: Selecione as ferramentas direitasCompreender, desenvolver, e nurturing relacionamentos do cliente requerem um fluxo forte da informação através da empresa. Ter a informação direita no tempo direito e permitir a interação eficaz através de todas as canaletas são críticos para CMR. A seleção das ferramentas direitas torna-se mais especializada. Meu amigo bom, Bernice Grossman, presidente do grupo da companhia DMRS do marketing da base de dados, tem recomendado B--B e B--C aos comerciantes em seus marketing da base de dados, sistemas da integração, e projetos de CRM desde 1983. Tem companhias da ligação com o processo de encontrar apenas os vendedores direitos da tecnologia para suas necessidades da integração e dá este conselho:
Um caveat para CMR: Há umas dúzias dos fornecedores da tecnologia que oferecem a soluções de CRM estes dias. Poucos, se algum, tiveram a experiência das interações controlando do cliente baseadas no proposition que o cliente deve ter o poder. Você terá que ser muito específico sobre coisas (como as medidas novas discutidas acima em etapa 3) para ser certo que a ferramenta em perspectiva’do fornecedor s pode realmente entregar suas necessidades. Muitas soluções do software são capazes de medir a redução da despesa da campanha e vendas incrementais. Metrics, como a força de seu diálogo do cliente e a qualidade da informação você está ganhando do cliente, requererá algoritmos novos. Mover-se das medidas do produto para medidas do cliente significará criar definições novas do sucesso. Grossman recomenda de encontro a um RFP com uma coluna simples do check-off onde os vendedores potenciais podem dizer se comply ou não. Diz, “ele’s inútil. Ele meio’qualquer coisa do doesn t!” Compara uma caixa do check-off que pergunta aos povos se dançarem. “Se disserem sim,” Grossman diz, “quanto você sabe realmente sobre sua abilidade? Instead, você deve perguntar que os vendedores fornecem um screenshot do software ou uma explanação muito detalhada para suportar cada única resposta que o dão assim que você é certo que realmente podem fornecer o tech você requer.” CRM representa uma maneira inteiramente nova de olhar o profitability da organização, e conseqüentemente de olhar clientes, marketing, informação, e estratégia. Começa com pensar novo, perguntas novas, avaliações novas dos clientes, e metrics novo. Requer uma estratégia de negócio nova, reengineered processos, e ferramentas apropriadas. Porque estas oito etapas mostram, CRM requererá muitos das mudanças. Don apenas’a tentativa de t para fazê-los de uma vez. este é um artigo adicionado por Jim Scheuerman
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