Lealdade De Medição De Customers`

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Encontrar-se com financeiro e objetivos de CMR requererá mais do que o valor de medição da vida, mais do que seguindo hoje’a satisfação e o defection—típicos do metrics de s. Um estudo de McKinsey promove este ponto:

Apesar de todo o dinheiro invested para promover a lealdade entre clientes high-value, é cada vez mais elusive em quase cada indústria.

Uma apreciação melhor das forças subjacentes que influenciam a lealdade dos clientes—particularmente suas atitudes e necessidades em mudança—enlata ajuda a companhias desenvolver esforços alvejados corrigir por muito tempo toda a migração descendente em seus hábitos da despesa antes que lhes conduza defect. Tal apreciação ajuda também a companhias melhorar seus esforços atuais incentivar outros clientes gastar mais. Nosso estudo two-year recente das atitudes de 1.200 casas sobre companhias em 16 indústrias tão diversas quanto linhas aéreas, operação bancária e produtos de consumidor mostra que esta oportunidade é surprisingly grande. Melhorar a gerência da migração ao todo focalizando não somente em defections, mas também em mudanças menores na despesa do cliente, pode ter tanto quanto dez vezes mais valor do que impedindo defections sozinho. Companhias que fazem exame da aproximação que nós recomendamos cortamos a migração e o defection descendentes perto tanto quanto 30 por cento.

O estudo de McKinsey lembra-nos que medir graus de lealdade é um ofício em desenvolvimento. Companhias tentadas primeiramente medir e controlar sua satisfação’ de clientes nos 1970s adiantados, na teoria que a aumentar lhes ajudaria prosper. Nos 1980s, começaram a medir sua taxa’ dos clientes do defection e a investigar suas causas da raiz. McKinsey faz o ponto que estas idéias são ainda importantes mas, “eles não é bastante. A migração controlando—dos clientes satisfeitos que gastam mais aos migrators descendentes que gastam menos—é uma etapa seguinte crucial.”

O estudo vai sobre dizer, “esta etapa é assim importante porque as quantidades grandes de valor estão na estaca. Muitos mais clientes mudam seu comportamento da despesa do que defect, assim que o anteriores esclarecem tipicamente mudanças maiores no valor.” McKinsey cites o exemplo de um banco de varejo onde 5 por cento de clientes do cliente verificando defected anualmente, fazendo exame com eles de 10 por cento dos clientes’verificando do banco s e de 3 por cento de seus contrapesos totais. Mas cada ano, 35 por cento dos clientes que reduziram seus contrapesos custaram significativamente ao banco 24 por cento de seus contrapesos totais, visto que os 35 por cento que aumentou seus contrapesos levantaram seus contrapesos totais por 25 por cento. Este efeito mostrado acima em todas as dezesseis indústrias estudadas e era dominante em dois terços delas.

O estudo de McKinsey backs-up seu argumento com dois mais exemplos:

Uma companhia local do telefone encontrou que mais de 90 por cento de suas oportunidades da lealdade vieram de alcançar para fora aos clientes que deixam cair características do negócio tais como segundas linhas e espera de chamada. Uma instituição financeira apontou todos seus esforços da lealdade em aumentar sua satisfação’ de clientes. Fêz investimentos principais para reduzir em falhas do serviço (tais como telefones não respondidos) e reduziu o número de clientes closed. Mas o efeito no crescimento total era marginal.

Números Relativos

O entalhe futurist Wreden do tipo faz o mesmo ponto em seu livro, FusionBranding: Os modelos marcando estratégicos para a economia do cliente … e além (imprensa do accountability, 2002), “os povos gastam a maneira demasiada hora que preocupam-se sobre ‘números’ absolutos, como o valor da vida.

O que realmente devem olhar é ‘números’ relativos—muda o tempo excedente. Não é quase tão importante saber o valor absoluto de um cliente como deve saber se este valor se está levantando ou se está caindo.” Chama este “o ciclo de vida do cliente,” e di-lo, “conhecendo e compreendendo o cliente que o ciclo de vida é a ferramenta a mais poderosa do marketing você pode ter.” Ele’s não bastantes para olhar a revista mensal ou mesmo relatórios semanais do status do cliente. Qualquer um destes não é não mais do que um instantâneo a tempo. O ciclo de vida’do cliente de Wreden s é a medida das tendências que identificam os clientes satisfeitos que gastam mais e de gastar descendente dos migrators menos—a medida verdadeira do valor do cliente.

Alguns Exemplos Bons

Tesco algumas companhias realiza o valor do recurso do relacionamento do cliente. Tesco, a corrente de supermarket a maior—no fato, varejista o maior—no Reino Unido, usou seu conhecimento sobre de 5.000 que o cliente separado necessita segmentos aumentar em-armazena o turnover do produto 51 por cento com um mero aumento de 15 por cento no espaço. Viram lucros crescer de $890 milhões em 1995 a $1.3 bilhões em 2000, ao aumentar a parte de mercado de 13 por cento a mais de 17 por cento. Para trás em 1995 uma companhia chamou Dunn Tesco ajudado que Humby desenvolve seu programa altamente personalizado da lealdade de que captura agora 80 por cento em-armazenam transações. Dunn Humby continua a controlar o programa para Tesco. Realizar o cliente que a informação controlada por Dunn Humby é seu recurso mais valioso, Tesco fêz exame de uma estaca de 53 por cento em seu sócio dados-minando em 2001.

O banco desde seu fundar em 1973, banco do comércio do comércio no monte da cereja, Novo-Jersey, foi relacionamentos do cliente do edifício. O hasn t’da companhia sido custos do corte, batendo acima dos clientes para cada sorte da taxa moeda de um centavo-penny-ante, tolerando empregados nasty, ou perseguindo greedily após cada empréstimo possível. O comércio invested em relacionamentos do cliente do edifício. O comércio dá boas-vindas a clientes como se era um negócio de varejo amigável onde você possa mesmo encontrar um banqueiro do carne-e-sangue em 8:00 p.m. em domingo. O resultado: O estoque do banco do comércio retornou uns 35 por cento annualized um excesso do ano a década passada. São suas relações de cliente um recurso bankable? O ll’I deixou-o decidir-se.

Uns negócios mais novos do Sprint podem ser os primeiros para aceitar relacionamentos do cliente como um recurso. A prática de avaliar uma base de cliente está fazendo exame lentamente da preensão no Sprint. O microfone Nevels, diretor de CRM na organização’nacional do consumidor do Sprint s, foi citado, “os accionistas de Wall Street querem ver o crescimento do cliente em nosso negócio dos PCES, mesmo que ninguém inquira sobre estes números com nossa divisão interurbana. Eu penso do metrics do sucesso, a um grau, devo ser baseado em uma equação do negócio do profitability e do valor do cliente.”

O skinner, o presidente e o CEO de Steve de Pimentas e de Rogers Grupo Inc., uma firma consultando de gerência dedicaram às empresas de ajuda a configuração e executam estratégias cliente-baseadas high-impact, makes o caso:

O valuation cuidadoso de uma base de cliente dá ao CEO savvy um argumento novo à tomada a Wall Street. Desde clientes, não os produtos, fazem compras e dirigem o salário, a coisa que a mais valiosa toda a companhia cría é um cliente. Assim faz o sentido seguir o valor e predizer o crescimento deste recurso. Se um CEO puder articular à rua que os clientes’existentes da companhia s podem dirigir o valor significativo que vai para a frente, a companhia é mais menos dependente da aquisição do cliente e deve ganhar um múltiplo mais elevado.

Um exame 2002 de PricewaterhouseCoopers mostrou que os executivos sênior consideram a informação do cliente e outros metrics nontraditional ao medir um sucesso’e um valor da companhia s em Wall Street. O Dr. Robert Eccles, companheiro de PricewaterhouseCoopers, diz, “quando os resultados financeiros atuais forem muito importantes, medidas non-financial como a satisfação de cliente e a qualidade de produto é também crítica a como os mercados avaliam sua companhia, desde que são os indicadores principais de resultados financeiros do bottom-line.” A parte deste processo deve medir quanto os clientes valem a pena baseado em seus valor atual do valor, o futuro, e taxa do defection, ajudando girar “recursos intangíveis” em números do rendimento para acionistas.

Em maio 2001, o commission de segurança e de troca (segundo) recomendou o relatório das companhias seus “recursos intangíveis” aos accionistas, including a corrente e projetou o fluxo do salário futuro (valor da vida do cliente) de uma base de cliente existente. Sempre que uma companhia pode mostrar que seus relacionamentos do cliente podem dirigir o valor que vai para a frente e fazer a companhia mais menos dependente da aquisição nova do cliente, o estoque’da companhia s deve ganhar um múltiplo mais elevado. O valor aumentado do relacionamento conduz ao valor aumentado do accionista. Wall Street importar-se-á.