Fazendo Alliances Mutuamente Profitable

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Três estratégias ajudar-lhe-ão construir alliances duráveis: Collaborate, eduque, e negocie.

1. Collaborate. Nas situações chaves do cliente, faz exame de dois para fazer cada venda. Unpartnered o consultante não pode vender dentro da companhia de um cliente. Haverá ninguém a vender a. Haverá ninguém a vender com. Haverá ninguém a ajudar vender. Para o consultante e o colaborador, deve haver o mesmo dedication, o mesmo compromisso, e a mesma convicção que uma venda adicionará o valor genuíno a ambos os partidos. Quando uma venda é feita finalmente, deve ser impossível dizer quem o fêz. Este é o teste de uma colaboração verdadeira: A venda é a coisa, não seller.

2. Eduque. Você e sua obrigação chave dos clientes fazem mais do que compram e vendem se seus relacionamentos deverem ser contínuos. Junto com fazer dólares novos, você se ambos fizerem a informação nova disponível aos povos em cada lado que collaborating em propôr vendas. Não somente deve você ambos ganhar em conseqüência de seus relacionamentos, você deve ambos aprender também. O crescimento profissional e o crescimento pessoal devem atender ao crescimento do lucro.

3. Negocie. A área sujeita principal da instrução mútua entre colaboradores é como melhorar lucros. Isto requer continuar para trás-e-adiante diálogo. O fluxo da entrada deve ser desimpedido. O ambiente ideal é rico nas opções mas escasso em pensar, em po-penas, em editorializing, ou em defensiveness negativo de encontro a qualquer coisa que "não é inventado aqui." os relacionamentos Livre-balançando de onde há um grau elevado d-e-fazem exame permitem que você e seus clientes evitem de perder para fora em oportunidades importantes. Permitem também que você desconte dentro inteiramente em resolver os problemas que vêm fora do alto da cabeça do cliente.

Alliances com gerentes superiores

Vendendo como um consultante, você pode obter o acesso acima e tragar a corrente vertical inteira da organização do C-nível de um cliente, including o oficial operando-se principal, que é geralmente o presidente, e o oficial financeiro principal. Se você vender a uma divisão ou a uma subsidiária de uma companhia grande do cliente, seus aliados superiores podem ser seus COO e CFO. Vender a diversas divisões ou à gerência incorporada própria requerê-lo-á ao sócio no nível superior da companhia do oficial executivo principal as.well.as em níveis divisional superiores.

Alliances com gerentes médios

Para a maioria de parte, seus alliances estarão em midlevels da caixa dois de centros de custo e de centros de lucro do linha-$$$-NEGÓCIO.

No nível do centro de lucro, você partnering com dois tipos diferentes de gerentes de negócio: aqueles que funcionam negócios da margem e outros que funcionam negócios do turnover. Cada tipo requer sua própria estratégia da parceria. Ao mesmo tempo, você também partnering com os gerentes do centro de custo que prestam serviços de manutenção, suportam, e fornecem às linhas de negócio.

1. Partnering com os gerentes de negócio da margem. Um negócio da margem faz o dinheiro no lucro elevado por a unidade da venda. A maioria de negócios da margem são mercados dos negócios, os menores melhor que os maiores, e do saque do tipo do niche. Uma melhoria pequena no volume para um negócio da margem pode render um aumento grande nos lucros. Quando você gerentes de negócio da margem do PIP, propuser aumentar seus rendimentos de vendas sem levantar seus custos variáveis ou os propôr reduzir seus custos da variável sem ter um efeito adverso em seus rendimentos.

2. Partnering com os gerentes de negócio do turnover. Um negócio do turnover faz o dinheiro no volume elevado. A maioria de negócios do turnover são negócios do producto, maiores melhor que menores, e servem a mercados maciços. Uma melhoria grande no volume para um negócio do turnover é requerida para render lucros significativamente melhorados. Quando você gerentes de negócio do turnover do PIP, propuser aumentar seus rendimentos de vendas ao manter exigências dos fundos se operando constantes ou ao as reduzir. Alternativamente, você pode propôr reduzir tão por muito tempo exigências dos fundos operando-se, como você não reduz rendimentos. As exigências dos fundos operando-se podem ser reduzidas reduzindo em custos variáveis atuais ou deslocando alguma deles por recursos do aluguel ou do outsourcing em vez de comprá-los.

   Melhorar tempos de ciclo de um negócio do turnover, tais como seu tempo ao mercado ou à sua taxa do fulfillment da ordem, é as estratégias as mais cost-effective para melhorar o desempenho do seu gerente. Apressando-se acima dos tempos de ciclo, você pode aumentar a quantidade de bens enviados e faturados. Isto apressa-se acima do fluxo de dinheiro sem ter que aumentar o volume de vendas aumentando a velocidade de coletar pagável de clientes. Acelerar o ciclo do fulfillment da ordem reduz também custos do inventário reduzindo na quantidade de fundos que são amarrados acima em recursos de funcionamento. Acelerar coleções reduziu mais mais nos mesmos fundos. Cada ciclo operando-se que você apressa acima melhora a produtividade reduzindo custos de unidade de um gerente de trabalho e de materiais.

3. Partnering com os gerentes do centro de custo. Um gerente do centro de custo preoccupied com funcionar uma operação na maneira a mais cost-effective baseada nas mais melhores práticas, TQM (gerência de qualidade total), inovação contínua, e inventário (just-in-time) de JIT. Os gerentes do centro de custo no R&D, no manufacturing, na engenharia, no marketing, nos sistemas de informação, e em recursos humanos estão sendo medidos sempre por suas contribuições para custar. Em conseqüência, o trabalho flui e os tempos de ciclo são indicadores de desempenho chaves para eles. Os materiais desperdiçados, desperdiçado tempo, e dinheiro desperdiçado são alvos constantes para a melhoria.

   As oportunidades de aplicar estratégias vendendo consultative à redução de custo do cliente estão expandindo em proporção às necessidades expandidas dos clientes strive ceaselessly para o grail holy do custo zero. Quando os custos variáveis forem sempre os alvos preferidos para PIPping, em Boeing, como em muitos outros negócios capital-intensive, "nós tratamos cada custo, se fixo ou não, como variável e os desafie."

   Philip Condit, CEO de Boeing, ligou o containment do custo a KPIs de cada gerente. Cada facilidade é carregada para o custo de seus inventários em computar o retorno econômico de uma unidade. "todo nossos bônus e incentive programa a chave fora neste computou o retorno econômico." Todos os propositions da lucr-melhoria de fornecedores de Boeing devem fazer o mesmo