CICLO DE VIDA

Share

|

Que é o ciclo de vida?

O ciclo de vida de um negócio representa todos os eventos do inception para a frente. Os proprietários pequenos e emergentes do negócio podem encontrar visualizar o fim do seu absurd do negócio dado seu foco atual no edifício o. A maneira prática de Amore de pensar sobre o ciclo de vida da companhia deve conceive a estratégia da saída (não importa como distante no futuro esta pode se realizar) e todos os eventos que conduzem a ele. Se uma planta de negócio for preparada para a empresa, as possibilidades são uma estratégia da saída foram consideradas ou mencionadas ao menos em algum formulário.
No contexto da planta de negócio, uma estratégia da saída define o ponto a tempo e/ou as circunstâncias em que o proprietário do negócio deixará o negócio ou reduz significativamente seu ou seu papel. Retire estratégias esboçam eventos como fazendo exame na equidade do risco, vendendo a companhia a um terceiro partido (ou aos sócios), e o liquidation final. É importante compreender que uma estratégia da saída define não somente o ponto mas esboços de extremidade os eventos que conduzem a ela. Os eventos ou os marcos miliários que contribuem a uma saída podem incluir o diligence devido relacionado aos arranjos do financiamento tais como o risco equity/debt, oferecer confidencial, ou débito de banco. Também pode envolver a planta para o marketing o negócio aos compradores potenciais.

A estratégia da saída é a culminação do ciclo de vida do negócio. O estabelecimento dos marcos miliários em uma seqüência lógica construirá uma ponte sobre a abertura entre operações present-day e as estratégias futuras da saída. Ao inicialmente conceptualizing o negócio, uma estratégia da saída pode já ter sido definida através da planta de negócio. Muitos proprietários e executivos do negócio, entretanto, não podem ter considerado uma estratégia da saída, ou se tiverem, a natureza do negócio pode ter mudado a um ponto onde a estratégia e os marcos miliários originais da saída se tornem obsoletos. Os proprietários pequenos e emergentes do negócio devem examinar o ciclo de vida para a primeira vez (se eles haven.t feito já assim) e revisitá-lo periòdicamente.

Prazo Pensando

O planeamento a longo prazo não pode ser uma prioridade agora, mas é de valor para que os proprietários pequenos e emergentes do negócio conceptualize ao menos marcos miliários principais e as etapas em perspectiva para consegui-los, não obstante os horizontes do tempo. Os eventos principais tais como o público indo, vendendo a companhia, ou transferindo a companhia às crianças são alguns exemplos de marcos miliários principais do life-cycle. Dar prioridade a estes eventos e estabelecer como estes marcos miliários construirão uma ponte sobre à estratégia da saída farão exame de algum pensamento. Estas perguntas ajudarão em documentar os marcos miliários o pequeno e o proprietário emergente do negócio quererá conseguir:

- em que idade o proprietário ou o executivo significativo aposentar-se-ão?

- há uma planta da sucessão no lugar?

- uma expansão é planeada?

- as plantas da expansão envolvem crescer de dentro (crescimento orgânico) ou adquirir outras companhias?

- quanto financiamento é needed caber plantas da expansão?

- que tipo do financiamento seria preferido?

- que burdens fazer exame no débito criará?

- será necessário ao refocus o negócio em outros mercados e/ou em outros produtos?

- é fazendo exame em outros sócios da equidade benéfico aos proprietários do negócio?

- o proprietário pequeno e emergir do negócio é preparado para o scrutiny envolvido em fazer exame do público da companhia?

- que custaria para participar nos mercados de equidade?

- como o negócio é posicionado de um perspective do dinheiro para conseguir alguma do acima?

Esta lista das perguntas não é exhaustive. Porque alguns empreendedores são assim perto das operações cotidianas, fazendo exame de uma etapa para trás e olhar o retrato grande é imperativo. Quando este self-examination está completo, o proprietário pequeno e emergente do negócio deve ter uma compreensão de:

- sucessão firme da companhia sobre o ano seguinte, colocado para fora em um formato da etapa

- sucessão áspera da companhia sobre os cinco anos seguintes (10 anos se possível), colocados para fora em um formato da etapa. (as plantas da sucessão devem incluir objetivos do desenvolvimento do mercado e/ou de produto as.well.as pontos iniciais do rendimento ou do recurso.)

- um diagrama esquemático da necessidade para financiar including os detalhes que dirigem-se a quanto, porque, e quando for needed.

- o nível da participação pelo proprietário do negócio.

- se o proprietário quer continuar com um papel significativo ou se ou aceitarão pouco papel.

O objetivo final deste exercício é criar uma linha áspera do tempo de eventos significativos. A premissa básica é que os eventos principais não unfold aleatòria mas rather em um bem-pensamento-para fora, maneira controlada. Os anos adiantados de um negócio podem parecer como um esforço para o proprietário pequeno e emergente do negócio, mas a liderança é servida melhor posicionar a companhia para o evento significativo seguinte ao contrário do dia sobreviver ao dia. Aproximar o negócio nesta maneira criará uma cultura estratégica que a carregue com o curto, médio, e o prazo. Cada evento de marco miliário deve construir no precedendo, criando uma sucessão aquele conduz a cada evento da saída, se ocorrem em um ou 20 anos.

Começar Pessoal

A linha entre objetivos pessoais da vida e aqueles do negócio pode ser borrada para o proprietário pequeno e emergente do negócio. Esta falta da claridade torna-se mais complicada quando os objetivos pessoais do outro partners/owners são considerados. Uma compreensão cursory de objetivos pessoais e dos trade-offs que os proprietários são dispostos resistir a fim crescer o negócio ajudará à visão estratégica da companhia e impedirá o conflito entre proprietários como o negócio se amadurece e os desafios se tornam mais complicados. Este raciocínio sugere que a marca e Andrew Palmer devem compreender cada nível de other.s do compromisso ao crescimento da companhia e dos sacrifícios necessitados a conseguir.

É imperativo que parte da marca e do Andrew e concorda finalmente com suas intenções para o futuro de company.s. Podem encontrá-lo necessário discutir:

- quanto tempo quererão furar com este? Suas vidas são similares de um perspective socioeconomic para agora, mas que acontece enquanto cresce mais velho e a família ou outros interesses pessoais fazem exame da precedência? Seu compromisso atual à organização pode undying e igual, mas não há nenhuma garantia que isto a vontade dura. A extensão a que os produtos de Palmer fazem suas vidas melhores não pode ser em proporção aos sacrifícios que fazem a tempo e a atenção. Podem motivated para crescer tão rapidamente como possível e para vender então para fora, reconhecendo a natureza provisória do negócio e de seu compromisso waning potencial.

- há um par da indústria que podem modelar sua organização em seguida? Eles
pode ter que confiar em mais do que gut o instinto para controlar a companhia enquanto as edições do negócio se tornam mais complexas e os dois têm mais na estaca. As edições da gerência de inventário, do transporte, da equipe de funcionários de sustentação, e da conformidade do imposto são as áreas em que necessitam consultar profissional. As companhias em indústrias similares podem ser as mais melhores a imitar nesta consideração. Estabelecer alguma sorte do relacionamento com o owners/executives das companhias que não competem com pode ser de valor. Fazer assim também pode permitir um relacionamento de mentor/mentee com os executivos mais experientes.

- que tem que ganhar crescendo? Esta pode ser a pergunta a mais importante para que dirijam-se como indivíduos e coletivamente. É a recompensa eles busca financeira? Social? Experiência da vida? A resposta fornecerá uma compreensão de se querem continuar crescendo a organização indefinidamente ou para a usar como uma pis-pedra para outra se esforça.

- que são as necessidades imediatas do negócio? As necessidades vitais do negócio devem ser dirigidas com urgency. Que são as necessidades do negócio nos um, três, e seis meses seguintes? Se a companhia can.t o fizer ao ano seguinte, strategizing será moot. Os interesses imediatos podem focalizar na aquisição e na retenção do cliente, mantendo relacionamentos bons com vendedores e fornecedores, e financiamento. Strategizing construirá nas iniciativas que põem no lugar para segurar estas edições.

- como a prova do recession é o negócio? Dependendo de como orientado para o prazo os irmãos são, as circunstâncias externas além de seu controle devem ser reconhecidas. A maioria de proprietários pequenos e emergentes do negócio não desperdiçam o tempo que pensam sobre as circunstâncias além de seu controle quando vem às políticas ativas. É importante, entretanto, compreender que opções ou contingências estão no lugar para se dirigir a tais eventos. Desde que nenhum proprietário do negócio pode controlar a economia, ver o negócio na luz de uma economia deslocando é útil. É seu produto um a necessidade ou um espaço. O esquema fixando o preço define seu produto como um bom luxuoso ou um inferior bom? Compreender seus produtos dará ao Palmers uma indicação boa de o que acontecerá quando as coisas não são tão boas como são agora.

- podem avaliar os valores intangíveis? Que faz a companhia original? Que aspectos do negócio podem ninguém mais replicate? Como os dois preservarão este? Podem a marca e Andrew avaliar estes componentes originais? Se planearem vender a companhia, estes aspectos originais do negócio estarão considerados goodwill e para jogar um fator principal no preço que receberiam para seu trabalho de life.s.

- que é a planta da sucessão? O que acontece se a marca ou Andrew sairem
companhia? Podem os deveres necessários ser continuados no short e no midterm? Quanto goodwill será perdido se um sair? Pode isto quantified? Se assim, pode um mecanismo ser posto no lugar que substitui este?

Estabelecer o ciclo de vida do negócio será a etapa a mais fundamental necessitada strategize não somente a função das finanças mas o negócio inteiro e suas peças componentes (marketing, produção, e funções da pesquisa). O caveat é que todo o evento do watershed será sujeito à mudança e deve ser ajustado quando necessário. Embora esta vista 30,000-foot seja nível muito elevado para produtos de Palmer, servirá como um ponto começar para seu para diante-pensar se esforça. O proprietário do negócio deve identificar o que necessita ser feito e when.offering um diagrama esquemático áspero da linha do tempo do life-cycle. O processo da vontade ensue.in do fleshing para fora que os clientes dos dados a ser encontrados em conseguir estes marcos miliários são identificados muito provável.