A fórmula para a mudança eficaz

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Um amigo de Larry queixado recentemente que tinha a dificuldade começar sua equipe da gerência embrace e executar uma estratégia tão necessária para expandir e diversificar os offerings do produto da companhia. Oito meses mais adiantado, tinha montado a equipe e tinha pedido que viessem acima com alguns idéias e trabalho para fora de uma planta viable. Orgulhando-se em ser um believer verdadeiro em fazer de decisão participative, deixou a reunião que sente um sentido da realização. Esperou ansiosamente para ver alguns resultados, mas meses passados com nenhuma ação da equipe. No encontro após o encontro, discutiram e debateram os pros e os cons de estratégias diferentes mas nunca chegaram em um consenso.

Afligido obviamente, o amigo girou para Larry para a ajuda. "porque," pediu, "é nada que começa feito?"

Larry teve que prender para trás de dizer, "boa vinda ao mundo real," porque este é um exemplo clássico de como difícil pode dever iniciar a mudança. Não importa o que a situação, ele é sempre um esforço para que os povos mudem, mesmo quando tiverem uma mão em desenvolver o sentido da mudança e puderem ver os benefícios dela. Apesar de tudo, o desconhecido é mais scarier do que sabido, ou como o cone de Harles, um de nossos heróis no mundo de consultar, diz, "nós preferimos sempre a certeza da miséria à miséria da incerteza."

Nos 1990s adiantados, os empregados na IBM sofreram com a miséria da incerteza sob a liderança poderosa de um CEO novo e exijindo. Após flutuar confortavelmente por anos em um curso unchanging mas perdedor, a companhia esforçou-se com um upheaval challenging para transformar-se de um behemoth morrendo em uma das companhias as mais vibrant no marketplace de hoje. A maioria de observadores atribuíram a rotação incredible a Lou Gerstner, que fêz exame sobre como o CEO em 1993. Seu predecessor, John Akers, acreditado que os computadores pessoais networked seriam a onda do futuro e se ajustariam sobre desmontar o negócio do mainframe da companhia. Pelo tempo Gerstner chegou, a estratégia de Aker teve a sabedoria convencional tornada, e mesmo que as vendas e os preços conservados em estoque espiralassem para baixo, todos permaneceu o curso sem dúvida.

Não tiveram nenhuma idéia do mar da mudança que enfrentaram quando Gerstner pisou até o helm. Direto, brusque, e unafraid para confrontar a sabedoria convencional, o CEO novo questionou tudo IBM estava fazendo. Empurrou para revitalize os mainframes, fazendo exame da posição a que a companhia deve uma vez outra vez servir como a fonte de soluções computando do negócio e que os mainframes devem ser uma parte daquelas soluções. Exijiu também o accountability para o desempenho, algo que não tinha sido emfatizado sob Akers. De acordo com um IBMer longtime, as "reuniões nos dias do pre-Gerstner eram congenial e agradáveis se qualquer coisa estêve realizado ou não... As reuniões com Gerstner são qualquer coisa mas agradáveis agora. Insiste que as desculpas estejam substituídas com os resultados, e que se algo não estiver trabalhando, ou está reparado ou é desfeito imediatamente." Finalmente, Gerstner aggressive, estratégia duro-cheirada trabalhou. Rebounded conservado em estoque da IBM, lucros cor-de-rosa, morale melhorou, e a companhia levantou-se até transforma-se uma vez outra vez um líder de indústria.

Se está transformando a parte traseira da IBM em um gigante incorporado, restructuring um departamento, ou o está mudando a uma cultura do honesty absoluto, a maioria muda, mesmo aqueles com objetivos positivos, é dolorosa e difícil. Em observar o processo da mudança em sua própria vida e nos negócios que consulta para, Larry identificou três aspectos da dor envolvida na mudança, que chama P1, P2, e P3. Compreendendo estes elementos enlate ajudam a gerentes executar mais eficazmente a mudança em suas companhias.

P1: A dor de continuar com o status Quo

Você possuiu sempre um velho, de confiança, anonymous-olhando o carro de que você simplesmente não poderia começar livrado? Tão por muito tempo como funcionou bem, olhou decent incompleto, e o começou onde você quis ir, você era feliz prender nele. Ou seja você experimentou P1 muito pequeno, a dor de continuar com a maneira velha. Entretanto, quando fiel velho começado ao funcionamento mal, quebrou para baixo com freqüência crescente, e embarrassed lhe com os olhares que pitiful inspirou, seu P1 começado crescer. Lentamente, você começou a odiar o carro e o sonho de comprar um novo. Antes que você o soube, seu P1 (a dor de continuar com o quo do status) tornou-se demasiado forte para ignorar.

P2: A dor de não ter o que você necessita ou quer

Enquanto seu P1 se tornou quase unbearable, você começou a observar todos os carros novos cruzar após você na maneira trabalhar, e você lusted após seus exteriores brilhantes e modelar stylish. Quando um comercial do carro arejou na televisão, você pagou realmente a atenção, retratando-se atrás da roda de o que modelo era anunciado. Um carro novo esticaria seu orçamento, e seu carro velho começava-o ainda onde você necessitou ir, mas enquanto seu P2 (a dor do desejo que você sente quando você vê algo você querer mas não o tem ainda) cresceu, você sentiu que você simplesmente deve ter um mais poderoso, o modelo do plusher que oozed o prestige e o luxo.

P3: A dor realmente de atravessar a mudança

P3 era o preço que você teve que pagar pelo carro mais novo, mais caro: os dólares que custou, as concessões você fêz a seu esposo, o hassle você resistiu negociar no negócio, a depreciação no valor do carro enquanto você o dirigiu fora do lote, etc..

Finalmente, quando a dor de dirigir seu carro velho mais a dor de querer o novo compensou a dor de comprar o novo, você comprou o novo. Pense dele como uma fórmula algébrica:

Quando P1 + P2 > P3, mudança ocorrerão

Quando a dor de continuar com o "oldway" (P1) mais a dor do desejo unfulfilled para "a maneira nova" (P2) se tornar mais grande do que a dor da mudança "à maneira nova" (P3), os povos mudarão.

No exemplo da IBM, os empregados necessitaram obviamente um dose bom de P1 deixaram para ir da sabedoria convencional, e do Gerstner, com sua aproximação dos resistente-como-pregos, contanto que dose. Para o amigo de Larry que quis motivate sua equipe da gerência, nosso conselho era levantar o P2 ajustando alguns fins do prazo duros para executar mudanças e prometer recompensas de valor para a reunião elas. Ao mesmo tempo, abaixou P3 atendendo às sessões do planeamento e helping que a equipe trabalha para fora de uma estratégia viable.

Enquanto você trabalha para transformar a cultura da sua companhia a uma do honesty, da conversa reta, e da integridade, você pode manipular estas variáveis para ajudar estimular a mudança. Aumentando a dor de P1 e de P2 e abaixando a dor antecipada de P3, você aumenta as probabilidades que a mudança ocorrerá. Para o exemplo, insistindo que os povos sejam outspoken e honesto—e estando pronto para criar o discomfort para aqueles que recusam fazer assim que—você aumente P1 (a dor de continuar com a maneira velha) na companhia. Então, promovendo os virtues do honesty, criando um ambiente seguro em que para o expressar, e praticando o você mesmo, você ajuda levantar P2 (a dor do desejo o fazer). Finalmente, fornecendo o infrastructure, o treinamento, e o institutionalization para a prática do honesty absoluto, você abaixa P3 (a dor de começar lá).