Medos de dizer a verdade

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Seria naïve recomendá-lo dizer sempre a verdade sem reconhecer as barreiras que fazem esta difícil. Nós identificamos os oito medos grandes de dizer a verdade:

1. Medo do retribution

2. Medo de ferir sentimentos do pessoa

3. Medo da mudança

4. Medo de ser não gostado

5. Medo de sustentação perdedora

6. Medo de pagar o preço

7. Medo de vantagem do competidor perdedora

8. Medo de cara perdedora

Medo do retribution

Dos povos preocupação frequentemente que se disserem o que está em suas mentes, alguém lhes causará a dor para fazer assim. Isto pode ser realístico. Considere o plight do Dr. Jeffrey Wigand, um cientista anterior da equipe de funcionários e executivo incorporado com Marrom e Williamson Tabaco Companhia. Wigand teve o conhecimento first-hand dos esforços deliberados da companhia começar e manter smokers enganchados no nicotine. Depois que revelou o que soube ao produtor Lowell Bergman de 60 minutos, foi ateado fogo para "habilidades pobres de uma comunicação," lawsuits resistidos, foi manchado nos meios, e uniforme teve ameaças da morte niveladas de encontro a ele e a sua família.

A notícia boa era que conservou vidas ajudando o marrom e o Williamson da força do governo alterar os ingredientes carcinogenic em seus produtos. Conduziu também a um estabelecimento $236 bilhões eventual de encontro ao tabaco grande. De acordo com David Kessler, então o comissário da administração do alimento e da droga (FDA), do "o auxílio Dr. Wigand era central à investigação do fDA no papel e no efeito do nicotine em produtos do tabaco."

O Dr. Wigand sobreviveu o ordeal para fazer mesmo um bom mais grande. Transformou-se um professor award-winning da High School, foi-se o receptor de concessões numerosas para sua coragem em expo os misdeeds da indústria do tabaco, e desenvolveu-se uma organização nonprofit chamada Fumo Livre Miúdos, Inc. ajudar reduzir o uso teen do tabaco. O insider, um academy Conced-nomeado filme sobre suas experiências, foi liberado em 1999.

Naturalmente, não todo o fare dos whistleblowers as.well.as o Dr. Wigand. Muitos são ateados fogo e nunca ouvidos de outra vez, assim que o perigo de uma barreira muito real do remains do retribution a dizer a verdade.

Medo de ferir sentimentos do pessoa

Os povos dizem que "a verdade fere" porque às vezes realmente. O brother-in-law Kernan de Larry era uma estrela do baseball toda através da escola da classe, da High School, e da faculdade. Foi esboçado pelos San Francisco Giants e gastou os seis anos seguintes que trabalham sua maneira através do sistema da fazenda da equipe até que alcançou finalmente AAA (o nível apenas abaixo das ligas grandes). Após apenas uma estação neste nível, seu gerente disse-lhe que não era bom bastante de jogar nos majores e liberado lhe. Kernan será o primeiro para dizer-lhe que a verdade pode ferir muito.

_ outro mão, que se gerente nunca dig jogador que est não cort que t que v e porque porque ele não quer para fir seu sentimento? É demasiado ludicrous imaginar. O trabalho do gerente deve remover ervas daninhas para fora dos jogadores inferior e promover superiores. Se ferir o sentimento do pessoa, demasiado mau. Vem com o território. Naturalmente, se for uma pessoa decent, fá-lo em uma maneira que minimize o hurt. Para o exemplo, em vez de dizer, "você apenas não pode cortá-lo assim que você é fora de aqui," pôde dizer, "você é um ballplayer talented [ que seja a verdade ] e nós apreciamos seus esforços. É justo que nós temos os povos que são mais talented [ também a verdade ], assim que nós temos que deixamo-lo ir." Ambas as mensagens são dolorosas, e ambos são a verdade. A diferença está no grau dos danos collateral inflicted. A linha inferior, entretanto, é que o gerente não encolhe de ser honesto.

Nós não estamos dizendo que você deve circundar dizendo a povos o que você pensa deles ou o que suas falhas são justas porque você pensa ele são "a verdade." O silêncio é dourado quando não há nenhuma razão lhes dizer ou quando não é nenhum de seu negócio. Entretanto, como frequentemente nós shirk de dizer a uma outra pessoa a verdade quando nós temos a razão boa lhes dizer que e é nosso negócio, porque nós não queremos ferir seus sentimentos ou offend os?

Para o exemplo, suponha-o observar que um colega infla os números em seus relatórios das vendas para se fazer o olhar bom e para aumentar seus commissions. Você sabe aquele se você disser algo a ele ou a sua saliência, você arrisca a possibilidade que offended. E que se você for errado? Como embarrassing. Assim você não diz nada, dizendo-se que não é nenhum de seu negócio. Entrementes, seu larceny continua, e talvez expande. Quanto dos scandals que compuseram a crise 2002 do ethics no negócio EUA começou com tal passivity? Nós provavelmente nunca saberemos, mas fazemos raramente o evil aparecemos na flor cheia. Geralmente começa pequeno e cresce, alimentando no medo de outro para fazer um fuss ou para estar em sua maneira.

Medo da mudança

Recorde nosso amigo o psicólogo que dito, os "povos preferem sempre a certeza da miséria sobre a miséria da incerteza." É sempre mais fácil permanecer onde nós estamos do que para se mover em algum lugar mais, especial se onde nós estamos estamos trabalhando bem para nós e "em algum lugar mais" é desconhecido. Falando os meios da verdade frequentemente que admitem que o que trabalhou antes é agora obsoleto—e aquele é um pensamento scary.

Considere o Tudor Gelo Companhia, fundada por Fredrick Tudor em 1803. Convencido que poderia fazer um lucro cortando o gelo dos lagos nos ESTADOS UNIDOS do nordeste e sailing o aos clientes em uns climes mais mornos, emitiu seu primeiro shipment a Martinica nas Índias ocidentais. Infelizmente, dado o comprimento do desengate e os métodos unsophisticated da isolação, seus lucros antecipados derreteram rapidamente afastado.

Mas Tudor era persistente. Trabalhou para melhorar seu corte, isolando, e enviar técnicas e pela época de sua morte em 1866, sua companhia era a companhia do gelo do número-um no mundo, enviando milhões das toneladas do gelo por o ano a ausente tão distante dos mercados quanto India.

Pelo 1880s, entretanto, o reino da companhia do gelo de Tudor do negócio estava no declínio rápido. Pela volta do século, Tudor era fora do negócio—feito dentro pela competição que usou o processo recentemente inventado do refrigeration produzir o gelo em uma fração do custo do corte ele.

Ironically, todo o Tudor teve que fazer para permanecer no jogo devia substituir suas operações do corte com o manufacturing refrigerated. Teve já o armazenamento, o transporte, e a capacidade do marketing no lugar. Mas isso nunca veio passar. Tudor Gelo Companhia marchou para a frente, cortando o gelo quando os concorrentes redefiniram o negócio produzindo o mecanicamente.

É duro imaginar que os gerentes de companhia não poderiam ver que o refrigeration era a opção superior, mas aceitar esta verdade significaria abandonar o que tinha trabalhado assim bem por décadas. Tal é a força dos antolhos produzidos pelo complacency e pelo medo da mudança. Conseqüentemente, a verdade que era assim que o vital à sobrevivência de Tudor eram mais prováveis nunca expressados em seus quartos de placa ou em suas sessões do planeamento. Na extremidade, nenhumas das companhias que cortaram o gelo podiam fazê-lo à transição ao manufacturing.

Para ser candid e truthful nós temos que ser dispostos embrace as mudanças que ocorrerão quando nós falamos a verdade. O medo daqueles muda conduzir-nos-á manter nossas bocas fechadas ou, mais mau, para distorcer a verdade assim que nós nunca temos que considerar outras maneiras de produzir o gelo até que esteja demasiado atrasado.

Medo de ser não gostado

O filósofo William James uma vez que dito, "não mais punição fiendish não pode ser planejado, era tal coisa fisicamente possível, do que essa deve ser girado frouxa na sociedade e remanescer absolutamente despercebida por todos os membros disso." Nós todos temos a necessidade gostado, aceitado, e avaliado por outra. E a um determinado grau, é saudável. Para nossos antepassados, sendo aceitado e avaliado pelo tribe era essencial à sobrevivência. Se você não fosse, você ostracized e enfrentou morte quase determinada, sozinho e unsupported em um ambiente hostil. No mundo equipe-orientado de hoje, se nossos colegas de trabalho, subordinados, e superiors não nos aceitarem, é duro começar qualquer coisa feito.

Há uma coisa como demasiado começando longitudinalmente, que nós chamemos o syndrome de Kumbaya. É frequentemente mais fácil não discordar ou para expressar uma opinião unpopular quando há uma pressão de outra "junta a multidão e comece cantar ' Kumbaya '." Esta pressão pode ser real, como era com o coordenador que nós mencionamos de quem companhia era assim que a equipe orientou que o disagreement estêve desanimado ativamente. Em a maioria de casos, entretanto, a pressão é gerada internamente. Nós "vamos longitudinalmente começar ao longo" porque é mais fácil, ele somos mais seguros, ou nós apenas não queremos arriscar estar em probabilidades com outras. Nós odiamos ser considerados "o cobertor molhado."

Christina é a cabeça da folha de pagamento e das finanças para uma companhia de manufacturing pequena. É estada no trabalho por quatro semanas. Descreveu-nos este dilemma:

Durante sua primeira semana, Dick, cabeça das vendas, mencionada em uma reunião da equipe da gerência (de que Christina é um membro) que uma ordem substancial de um cliente grande fechasse esse dia. Até o dia precedente Jack, um representante de vendas Dick não gostado, tinha segurado o cliente. Jack tinha renunciado para trabalhar para uma outra companhia em uma indústria diferente. Dick estava contente de ver Jack ir e tinha-o substituído com o Dana, um representante up-and-coming para quem Dick teve esperanças grandes. Tècnica, o commission para a venda, que era substancial, deve ter ido a Jack, mas a Dick tinha-se decidido dá-la preferivelmente a Dana. Todos na reunião, including o proprietário da companhia, shrugged no acordo, e continuaram com o outro negócio.

Christina estava em um quandary. Pensou de que a companhia seria no risco legal se Dick perseguisse sua planta. Sentiu também que era apenas erro liso. Na outra mão, era nova à posição, e não quis extrair a atenção negativa a herself. Disse-nos que se sentou com o descanso da reunião que churning para dentro, querendo saber o que fazer. Após uma noite sleepless, foi a Dick e explicou como poderia compreender porque não quis pagar a Jack o commission, mas após pensar sobre ele, sentiu que a companhia estaria no risco e que pôde querer reconsider. Pensou que um momento e dito era provavelmente direita e isso teria a verificação do commission emitida a Jack, mesmo que o esfolasse fazer assim. Desde então, Dick e Christina têm amigos tornados.

Naturalmente, não todos os endings são assim que feliz, e você arrisca offending outro quando você lhe diz verdades que não querem se ouvir. Você pode abaixar esse risco em um número de maneiras; estão aqui três etapas que você pode fazer exame:

1. Abaixe a temperatura emocional. Quando Christina falou a Dick, descreveu o efeito que sua ação teria na companhia. Atrasa expressar seus próprios sentimentos pessoais sobre seu rightness ou wrongness. Esta tática abaixou "a temperatura emocional" da conversação assim que Dick não sentiria atacado pessoalmente nem não sentiria a necessidade defender seus próprios valores.

2. Dê à outra pessoa uma saída. Christina fêz muito sàbiamente esta explicando que tem pensado sobre ele durante a noite, e tinha-lhe ocorrido que não pagar a Jack o commission poderia causar um problema. Era como se este era algo que era fácil de faltar durante a reunião. Este Dick permitido a suportar para fora graciosa dizendo, "Gee, eu não tinha pensado sobre aquele tampouco."

3. Faça-o em confidencial. Os confrontations, e aquele é o que este era, vão geralmente mais melhor quando conduzidos sem uma audiência. Nenhum partido tem que preocupar-se sobre o embarrassment de aparecer errado ou de perder uma batalha na frente de outra.

Medo de sustentação perdedora

Sally, um gerente da contabilidade do veteran, trabalhado para uma companhia progressiva do software situada nos estados unidos do nordeste por quinze anos antes de mover-se para o Sunbelt a começar afastado dos invernos frios. Incapaz de encontrar uma posição no setor confidencial, fêz exame de um trabalho que controla uma divisão do departamento de imposto de um governo municipal grande. Observou logo que o trabalho de um de seus relatórios diretos, Jim, era extremamente substandard. Começou pedir Jim para redo seu trabalho, que faria mas repetiria freqüentemente os mesmos erros. Faltou também fins do prazo, gastou demasiada hora away do escritório no negócio do noncity, e tendido a ter uma disposição sour aquela conduziu às queixas do cidadão.

O registro de pessoal de Jim mostrou que suas revisões dos supervisores passados tudo tinham sido avaliadas "acima da média," qual confundiu Sally. Este companheiro tinha executado bem para outro mas não ela? Era o problema? Suspeitou que este não era o caso quando observou que, durante seu tenure de doze-ano com a cidade, Jim tinha prendido quatorze posições diferentes, toda a lateral se move.

Pouca investigação provou suas suspeitas corretas. O desempenho de Jim tinha sido sempre substandard, mas nenhum gerente precedente tinha sido bravo bastante dar-lhe o gabarito que necessitou mudar ou fazer exame da iniciativa para o demitir. Foi baralhado simplesmente de um departamento ao seguinte como uma moeda de um centavo má.

Desde que era hora para a revisão anual de Jim, Sally decidido lhe dar uma avaliação menos-do que-satisfatória e negar seu aumento anual do salário. Jim, naturalmente, arquivou uma queixa com a placa do pessoal da cidade, que terminou acima de a suportar o melhor que. A posição da placa era que se ninguém fossem honestos com ele sobre seu desempenho por doze anos, era unfair o esperar mudar durante a noite. Acompanharam este rationale absurd com um insistence que avaliação de Jim da mudança de Sally a "satisfatório" e aprovam seu aumento.

Sally compreendeu agora de porque os supervisores precedentes de Jim tinham escolhido o passar ao longo melhor que tratam do ele. Se tivessem que lutar este tipo do lunacy burocrático, sua mais melhor opção devia passá-lo a algum outro departamento unsuspecting. A este dia, Jim remanesce na cidade, trabalho substandard fazendo imóvel. Sally saiu para encontrar um trabalho em uma companhia pequena onde não tivesse que lutar a burocracia para controlar eficazmente suas operações.

Você pode ser pedir, "o que poderia estes gerentes precedentes ter feito, dada os obstáculos que enfrentaram?" Mas nossa pergunta é esta: Não é trabalho de um gerente fazer o que é o mais melhor para a organização? Seu Jim passar de um departamento a outro não fêz a organização mais má?

Adicionalmente, que tipo do exemplo ajustaram-se para que seus subordinados emulem? Pelo virtue de sua posição, os gerentes estão sempre no spotlight, prestado atenção por uma audiência dos subordinados que são muito perceptive. Os empregados sabem sempre quem entre seus colegas executam bem e quem não . Imagine que o efeito que o passivity de cada gerente teve em colegas de trabalho de Jim enquanto prestaram atenção a seu gerente não fazer nada sobre seu incompetence. Mesmo se significou a luta de uma batalha perdedora com um departamento misguided da hora, a mera tentativa de fazer algo ajustaria um modelo positivo para que seus subordinados testemunhem.

Naturalmente, isso seria duro, mas como o ônibus em uma liga do seu próprio dito, que é porque é worth fazer.

Medo de pagar o preço

Quando o congress questionou a configuração anterior de Ken dos executivos e o Jeffrey Skilling sobre seus papéis no colapso de Enron, ambos reivindicaram suas direitas da quinta emenda não incriminate. Tiveram aquele para a direita, mas que shame que escolheram o invocar. Se Enron não defraudasse seus investors por perdas escondendo em parcerias shady e em atividades ilegais, a configuração e Skilling não teriam nada fazer exame aproximadamente do fifth. Lembra-nos do adage: "se você não pode fazer o tempo, não faça o crime."

Nossa suposição é que a configuração e Skilling nunca pensaram dse como trafulhas. Homens de negócios do competidor? Sim. Criminosos comuns? Nunca. Mas de onde você extrai a linha? Em um exame comissão por Starwood Hotel & recursos, 82 por cento de 401 executivos incorporados do elevado-high-ranking admitem rotineiramente a fazer batota no golf. O autor do estudo atribui esta porcentagem elevada à natureza do competidor dos executivos. Mas se fizessem batota no golf, quanto fariam batota em suas práticas de negócio também? Deixe-nos esperar não muitos. Nós certamente não significamos bater acima de CEOs e de executivos de negócio; em nossa experiência a maioria oprimindo do muitos que nós trabalhamos com é honesta e ética. Mas para aqueles travou na crise 2002 do ethics no negócio EUA, fazendo batota no golf, nós suspeitam, seria apenas um indicador pequeno de um teste padrão muito maior.

Mais exatamente, talvez, seria uma etapa pequena abaixo um trajeto muito escuro. Em seu treatise na natureza do evil, o pessoa da mentira, o psychiatrist e o autor M. Scott Peck fazem o ponto que os povos são raramente evil nascido ou se tornam assim de uma vez. Mais frequentemente é uma viagem gradual onde uma etapa para a escuridão esteja seguida por outra até que não haja nenhuma parte traseira de giro.

Não estaria surpreendendo aprender que a configuração e Skilling, junto com muitos do grupo 2002 de CEOs que foram acusados de wrongdoing, tinham deslizado abaixo inclinações similares. A pergunta para que todos nós pergunte-se é, "sou eu em qualquer tipo da inclinação que me conduza querer reivindicar minhas direitas da quinta emenda?"

Medo de vantagem do competidor perdedora

No negócio, há muitas razões manter segredos, tais como o desejo manter concorrentes de aprender os detalhes de sua planta upcoming do marketing ou do projeto de seu produto mais novo. As companhias que não têm cuidados para guardar tal informação podem enfrentar uma desvantagem enorme no marketplace. Um pouco de paranoia pode ser saudável.

Na outra mão, muitos executivos e gerentes carregam este paranoia demasiado distante, temendo que se compartilharem de qualquer coisa sobre o negócio com seus empregados, a informação escapará aos concorrentes ou estará usada pelos empregados eles mesmos de encontro à companhia. Ironically, o oposto é frequentemente verdadeiro.

Harley-Davidson Motor Companhia é um caso no ponto. Sua filosofia partnering incentiva fazer da colaboração e de decisão da junção entre a companhia e suas uniões. Em sua planta da cidade de kansas, para o exemplo, o presidente da união e o gerente de planta compartilham de um escritório. Muitas decisões chaves são feitas conjuntamente a respeito de qualquer coisa da produção a incluir no orçamento ou de staffing a fora do tempo estipulado. O gerente de planta consultará geralmente com o presidente da união antes de fazer a decisão.

O mesmo princípio aplica-se no nível do departamento. Os stewards de loja e os gerentes de departamento compartilham de espaços de trabalho e collaborate frequentemente nas decisões relevantes a seus departamentos. Adicionalmente, cada empregado está em uma equipe que comece um update diário nos números da produção e nos financeiros da planta. Trimestral, o gerente de planta e o presidente da união apresente os resultados do quarto a todos os empregados em uma reunião geral plant-wide, onde entertain sugestões e perguntas em uma forma similar às reuniões do work-Out em elétrico geral.

Harley-Davidson exemplifies um movimento crescente entre companhias americanas a abertamente compartilha da informação pertinente com os empregados. Aquelas companhias estão descobrindo que isso que diz a verdade empowers realmente os povos, que as ajudas críam uma vantagem do competidor completamente o oposto de o que muitos líderes temem.

Medo de cara perdedora

Nós todos temos uma necessidade parecer competentes, responsável, e bem sucedido a outros, para mandar outros pensar dos nós somos aprovados. A esse grau, nós preocupamo-nos sobre o que os povos pensam de nós. Quando esta preocupação se torna demasiado grande, pode manter-nos de dizer a verdade ou fazer com que nós encontrem-se a fim conservar a cara e parecer competente. Os custos podem ser elevados.

O presidente de uma firma de contabilidade disse-nos sobre Tammy, um de seus revisores de contas. Tammy tinha feito um erro em um relatório do diligence devido para um cliente depois que o exame tinha sido submetido a um investor institutional. Em vez de admitir seu erro quando descobriu o, que envolveria contatar o investor e fazer a correção—que embarrassing mas não a extremidade do mundo—ela puxou os originais originais e os alterou. Mais tarde, um problema unrelated com o exame fêz com que o investor pedisse uma outra cópia, que fosse feita do original original. O cliente observou o disparity e questionou a exatidão do exame inteiro. O cliente terminado acima de perder o investor, a firma terminada acima de perder o cliente, e Tammy terminou acima de perder seu trabalho. O desejo de Tammy conservar a cara produziu as conseqüências desastrosas, considerando especial como fàcilmente a coisa inteira poderia ter sido reparada.

De acordo com um estudo pelo professor Stella Ting-Toomey da universidade de Simon Fraser, as diferenças cultural puderem exacerbate a introdução da cara do saving, especial quando aqueles do trabalho europeu da descida com as aquelas da descida asian.

Bob confirmou findings de Ting-Toomey quando era vice-presidente de recursos humanos para Tektronix. Bob foi envolvido em oferecer o gerente do país de Tektronix em Formosa, Sr. Wong, um promotion significativo à posição de um gerente regional que incluiu mais do que um aumento de 50 por cento em seu pacote de compensação total. Após alguma consideração, o Sr. Wong chamou Bob para dizer que se tinha decidido não aceitar a posição e que estaria deixando a companhia.

Chocado, Bob perguntou-lhe, "porque?"

O Sr. Wong respondeu que embora a posição nova fosse uma posição boa, se a companhia não tivesse bastante fé nele para fazer seu trabalho atual, ele perderia a cara com seus clientes e empregados e seria incapaz de executar eficazmente no papel novo. Deixaria rather a companhia do que sofre o embarrassment causado por sua falta da eficácia.

Parece-nos que este carregava o modesty e um interesse para aparências aos extremos absurd, mas com nomes como Johnson e Phillips, você pode supo que nós não somos de decent asian, assim que nós provavelmente, às vezes, faltamos a sensibilidade suficiente para compreender a posição do Sr. Wong. Adicionalmente, o Sr. Wong pode misinterpreted a oferta como sendo um demotion subtle melhor que um promotion, desde que faria exame dele mais distante da ação de negociar com os clientes e que está sendo envolvido no negócio. Também, o Sr. Wong ele mesmo não pode ter escolhido fazer exame da posição para o medo da falha com as responsabilidades aumentadas do trabalho.

O que quer que a razão real para o comportamento do Sr. Wong, ele serve a todo o gerente bem ser alerta ao fato que a possibilidade de perder a cara pode ser um pessoa poderoso da razão tímido afastado de se expressar abertamente ou de dizer a verdade. Se fazer assim os colocar em uma luz unflattering, não os espere pular no estágio center.