Projetos Propostos De Avaliação

Avaliar projetos propostos testa o espírito e os limites do gerente novo em fazer exame em desafios novos. A extensão do desafio depende sobre se o projeto proposto cai dentro da disciplina e da experiência do gerente ou envolve um número de disciplinas estranhas. O desafio depende também sobre se o projeto pode ser terminado unicamente na unidade do gerente ou envolve outros grupos.

Não é uncommon para um gerente de projeto tornar-se involvido em uma disciplina diferente. Isto é também verdadeiro de projetos pequenos. Todo o gerente de projeto envolvido em desenvolver um product/service novo ou em fazer melhorias ou as mudanças a um product/service existente tratarão não somente com a tecnologia, o marketing, e as vendas mas também de todas as funções da sustentação. As disciplinas e a participação novas de outras unidades complicam a avaliação.

Considere o processo para avaliar uma proposta de projeto submetida por algum membro de seu departamento. O processo da avaliação como sugerido aqui aplica-se a todas as propostas que medem o continuum da pesquisa a execução de todo o projeto, relacionada a qualquer disciplina, e em toda a organização seja ele academia, governo, indústria, ou não-para-lucre organizações. Suponha que a proposta que você recebeu recentemente envolve integrar as atividades de diversos subunits dentro da organização. Isto complica o processo da avaliação, mas poucas propostas envolvem somente um único subunit. Que são as opções?

Você tem bàsicamente três opções: (1) fazem a varredura da proposta e negligencíam-na porque você tem umas prioridades mais importantes; (2) fazem uma revisão cursory e rejeitam-na; ou (3) leram a proposta para ganhar alguma compreensão, pediram-na esclarecimento adicional, e fizeram-na então uma decisão para perseguir ou não perseguir o esforço. A opção escolhendo 1 emitirá a mensagem "não me incomoda, mim tem mais a pensar sobre do que considerando algo novo." Tais ações pararão o fluxo de qualquer coisa que pode ser fora do trabalho cotidiano rotineiro. A opção 2, a resposta negativa, requer a discussão face-to-face. Você não pode comunicar decisões negativas através dos E-mais ou memorandos não obstante o assunto. Mesmo que você não possa suportar a proposta, com essa discussão face-to-face você fornece suas razões e mostra seu interesse em aceitar propostas unsolicited.

Se você escolher a opção 3, que lhe dá uma oportunidade de pedir informação adicional ou explanatória, você emite a mensagem que o you're interessou, o you're disponível, e uma mensagem muito positiva de quem você é; você fala não somente sobre suportar idéias novas, você dá-lhes boas-vindas. As discussões dentro de algumas das três opções esclarecem exigências e conduzem-nas frequentemente a restructuring ou a realce da proposta original. Fazer as decisões baseadas unicamente na palavra escrita sem essa oportunidade face-to-face para esclarecer emite conduz frequentemente a perder as oportunidades futuras.

O processo para avaliar uma proposta envolve fazer uma série das perguntas que permitem que você compreenda o espaço do trabalho e seu potencial para se encontrar com os critérios estabelecidos da organização para perseguir projetos novos. Pense para trás a suas experiências antes que você se transformou um gerente. Recorde quantas vezes o trabalho teve que redone porque o espaço nunca foi definido claramente, rastejamento do espaço nunca terminado, o intergroup e as exigências funcionais nunca foram resolvidos inteiramente, e as complexidades do projeto nunca foram identificadas inteiramente. Pense sobre quanto hora foi gastada no rework e não somente no custo mas também no descontentamento do cliente que foi gerado no processo.

Supondo que a proposta inclui a informação básica requerida para fazer uma decisão, considere fazer as seguintes perguntas:

Por que deve esta proposta ser aprovada e executou?
Como promove os interesses da organização?
A proposta apresenta algo novo?
Que é o valor adicionado à organização se aprovado?
Que são as características, as vantagens, e os benefícios desta proposta?
Que está sendo oferecido isso é realmente original ou especial?
Que vantagens a execução desta proposta fornecerá ao cliente ou a organização ou a sociedade?
Esta proposta cruza limites nacionais?
Que são os custos associados com executar a proposta?
Que recursos serão requeridos das funções organizational relacionadas e estão disponíveis?
Desde que a proposta oferece algo novo, que práticas atuais podem reque a modificação ou o elimination?
Que é o timeline para projetar o que a proposta propõe, a testa, o atravessa os vários estágios da aprovaçã0, e faz exame d com o processo da execução?
Que é o impacto se o projeto estiver atrasado?

Uma outra aproximação deve considerar um jogo genérico das perguntas: Que a proposta realiza? Por que e por que não deve a unidade organizational fazer exame neste desafio? Como os termos deste desafio serão cumpridos? Quem faz exame da responsabilidade para se encontrar com os objetivos? Quando este esforço ocorrerá? Onde o trabalho será feito? Como o desempenho será medido?

um artigo submeteu-se por Martha Terhan