Da pesquisa sobre a liderança
Que a pesquisa nos diz sobre atividades da liderança? Um centro para o exame creativo da liderança que as respostas incluídas de 750 executivos mostraram aos seguintes resultados:
Estes statistics são incentivando e desanimadores. Os executivos chamam continuamente para mais liderança. Quando 79 por cento considerarem desenvolver líderes como um dos cinco fatores críticos para desenvolver a vantagem do competidor, only 42 por cento criaram e comunicaram uma estratégia da liderança e somente 49 por cento tenha um programa da hora para suportar o desenvolvimento de habilidades da liderança. Que desenvolve a liderança habilidades envolve mais do que emitindo povos a um curso three-day em como fazer seus empregados sentir bons e ao mesmo tempo encontrar-se com os objetivos de organização. O elemento faltante em a maioria de programas da liderança envolve definir os líderes para que e onde. Um estudo conduzido na universidade de Michigan nos mid-1980s mostrou que um continuum existiu com os gerentes que focalizam no desempenho elevado em uma extremidade e pessoa-centrou gerentes no extremo oposto. Entretanto, os resultados mostraram que os gerentes de grupos de trabalho high-performance fizeram exame do interesse considerável em seus empregados futuros. Um líder performance-oriented não teria necessariamente a orientação baixa dos povos. Um estudo similar conduzido durante o mesmo período de tempo na universidade de estado de Ohio encontrou que havia dois continuums: um high-performance ao continuum low-performance e a uma pessoa-orientação elevada ao continuum baixo da pessoa-orientação. O comportamento do líder podia cair em extremidades diferentes destes continuums. Em um estudo de continuação, o acordo foi alcançado por ambos os grupos dos investigadores descrever líderes em duas dimensões: as dimensões do desempenho e dos povos. Ser high-performance orientado não significou necessariamente a orientação baixa dos povos A pesquisa de Warren G. Bennis e Robert J. Thomas a respeito das diferenças gerais na liderança encontraram algumas comunalidades baseadas em considerações generational. Classificaram líderes como Geezers e Geeks. Sugerem que Geezers sobreviveu o depression grande e a segunda guerra mundial e procurou a estabilidade, a lealdade, e a segurança financeira. Geezers leu "os livros grandes," e bàsicamente a ligação com as técnicas do comando e do controle modeladas após os generais heroic da segunda guerra mundial. Acreditam que o mailroom pode ser o começo de uma carreira que possa conduzir à sala de reuniões. Tudo que faz exame é trabalho duro, dedication, e lealdade. Geeks cresceu acima em um momento da paz e da abundância e procura um lifestyle mais equilibrado. Eram programas da televisão do fed na demanda; fazer o homework da escola transformou-se uma edição secundária; o plagiarism de procurarar a correia fotorreceptora cresceu em uma taxa rápida. Seus pais foram educados bem, e muitos tiveram dois pais trabalhando, assim que não quiseram para coisas materiais. Os autores anotam também que Geeks é impatient alcançar a sala de reuniões, mas com o demise do ponto-coms que a atitude wane rapidamente. A idéia de oferecer bônus vir trabalhar foi substituída com encontrar um trabalho que pudesse oferecer algum iota da segurança. A lealdade organizational é um valor questionável e procuram recompensas monetary. (nota: Estas indicações são um tanto verdadeiras e um tanto falsas. As populações não são sujeitas às generalizações largas.) Bennis e Thomas encontraram quatro competencies que são comuns a ambas as gerações:
Os autores discutem que ambas as gerações adquiriram suas habilidades da liderança com as experiências profundas que chamam vida-definir momentos: Geezers viveu com o depression e a segunda guerra mundial, e o Geeks teve um tanto outro, mais diverso, definindo momentos. Edith Wharton fornece uma prescrição aprendendo daquelas que definem momentos:
um artigo submeteu-se por Martha Terhan
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