Pensadores estratégicos tornando-se

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O pensamento estratégico é considerado como uma competência de núcleo essencial para lideranças. De fato, muitas organizações já usam esta competência, entre outro, para avaliar e avaliar o desempenho de seus executivos e líderes. Assim, uma abertura da competência no pensamento estratégico é considerada séria, e as organizações tentarão eliminar esta abertura. Este breve artigo explora os meios os mais eficazes desenvolver pensadores estratégicos.

Deixar-nos começar alistando algumas das habilidades, do conhecimento, e das atitudes que são atribuídas a esta competência.

Pensadores estratégicos:

• Ser systems-oriented, aquele é eles pensa holistically e usa a opinião do helicóptero.
• Abraçar a faculdade criadora, inovação, intuição, e compreender o processo da introspecção (Eureka e o aha!)
• Pensar futuristically e abraçar o pensamento visionário
• Actuar como os radares de organização (ou as antenas) que fazem a varredura dos ambientes internos e externos
• Ter um mindset mundano
• Actuar como exploradores, com curiosidade e precaução heighted
• Ter a habilidade de manter uma mente aberta às idéias novas, e adaptá-la aos ambientes em mudança
• Ter o desejo e os guts outwit, bater, e out-run a competição
• Ser conhecedor de seus indústria e peritos em suas áreas da especialização
• Conhecer suas finança e gestão de riscos
• Ter um bocado do espírito empreendedor
• São os bons comunicadores (bons em fazer perguntas probing e na escuta)
• Saber inspirar e conduzir equipes.

Claramente, o tipo, o peso, e a relevância destes componentes da competência variam extremamente através das indústrias e das organizações. Por exemplo, General Electric (GE) selecionou cinco competências (que GE chama traços do crescimento) para identificar áreas para o desenvolvimento entre seus povos superiores. Os cinco traços do crescimento de GE são:

• Imaginação (vista como um advogado da inovação; tem a coragem tomar riscos em povos e em idéias).
• Foco externo (compreende necessidades do cliente, dinâmica do mercado, tendências da indústria e a paisagem do competidor).
• Pensamento desobstruído (especific a estratégia em ações; faz decisões e comunica prioridades).
• Inclusividade (coneta com as equipes; inspira povos querer executar em um de mais alto nível; promove um ambiente que reconheça e comemore diferenças individuais e culturais).
• Perícia do domínio (perspetiva dos ganhos com as experiências e acúmulo variados das habilidades; esforça-se para aumentar o conhecimento com informação moderna).

Isto é como Jeff Immelt, CEO de GE, descreveu o processo em uma entrevista com revisão do negócio de Harvard (2006): “Nós viemos acima com uma ferramenta que nós usássemos como parte da sessão C, nossa revisão anual da hora. É uma matriz que aliste os cinco traços do crescimento e seus componentes. Você é avaliado como verde, amarelo, ou o vermelho em cada um. Todos tem que ter um vermelho porque o ponto não é selecionar vencedores ou vencidos - é dizer todos conseguido trabalhar em algo. Isso guiará os planos de desenvolvimento para os 5.000 povos superiores na companhia este ano.”

Agora, as perguntas importantes são estas: Como podem as organizações, como bons “jardineiro”, cultivar a arte e as habilidades do pensamento estratégico em seus líderes futuros? É possível desenvolver estas competências e, em caso afirmativo, como? Que desenvolvimento de gerência e atividades de treinamento específicos devem ser empreendidos por homens e por mulheres do elevado-potencial a fim assentar bem em melhores pensadores estratégicos?

Infelizmente, a literatura adiantada neste assunto é limitada. É centrada tipicamente sobre iniciativas do desenvolvimento de gerência e os aspetos de aprendizagem do pensamento estratègica sem dar a consideração adequada a ter a cultura, sistemas, e estruturas de organização de suporte in place (Bona 2001, 2005). Em sua pesquisa sobre este assunto, Bona discute que o pensamento estratégico precisa de ser endereçado em diferente, mas relacionado, níveis: a níveis do indivíduo e do grupo e a nível de organização. As organizações que integram com sucesso o pensamento estratégico a todos os três níveis criarão uma competência de núcleo crítica que dê forma à base de umas vantagens competitivas de resistência. Esta integração a todos os níveis, eu acredito, sou absolutamente necessário se os líderes são esperados praticar ou cultivar suas competências de pensamento estratégicas. Se não, todo o tempo, o dinheiro e o esforço põr em iniciativas desenvolventes da gerência serão desperdiçados simplesmente.

O dia e Schoemaker (2008) igualmente alertaram-nos à importância do clima e da cultura incorporados em cultivar o pensamento estratégico. Sua pesquisa descobriu que “três qualidades preliminares distinguem líderes vigilantes daqueles que se esforçam para a excelência operacional. Um líder vigilante:

• Os focos externamente e as estadas abrem às perspetivas diversas,
• Aplica a previdência estratégica e sonda-a para os efeitos second-order e
• Incentiva outro explorar extensamente criando uma cultura da descoberta. “

O dia e Schoemaker incitaram líderes de organização ajustar o tom na parte superior, e desenvolver sistematicamente iniciativas e programas durante todo a organização que a vigilância adoptiva e cultiva as três qualidades que identificaram. Conseqüentemente, as organizações devem primeiramente fornecer uma cultura (patrocinada pela gerência superior e pelo conselho de administração) essa sustentações e recompensam o pensamento estratégico em vez de punir ou de desanimar os comportamentos e as atitudes alistados no início desta seção. Especificamente, as organizações devem rever seus estruturas e sistemas que puderam actuar como as barreiras que estão na maneira de pensamento estratégico. Considerar, as revisões anuais tradicionais por exemplo, do pagamento e de desempenho que se centram em uma lista de verificação predeterminada dos traços ou sobre objetivos e objetivos individuais; tais revisões conduzem frequentemente à moral pobre, a uma falta dos trabalhos de equipa, ao concurso interno, a uma falta da côoperação inter-departmental, e aos silos disfuncionais. Ou considerar o enlace difundido dos orçamentos à compensação, que incentiva o jogo de jogos e o pensamento a curto prazo ao detrimento da estratégia de organização. Eu sinto fortemente que estes sistemas criam frequentemente cercas em torno e dentro da organização, actuo como os grilhões e os faróis intermitentes que inibem o pensamento creativo e futurista, e incentivo gerentes desgastar chapéus negros depensamento (de Bono 1999). De fato, tais sistemas incentivam e recompensam gerentes para pensar interna, esforçar-se para a eficiência operacional a curto prazo um pouco do que a eficácia a longo prazo, e podem conduzir gerentes para transformar-se mais risco oposto, convencional, e precedente-orientaram-nos.

Conseqüentemente, eu acredito que os líderes de organização devem começar despedaçando aquelas barreiras, rasgando para baixo as cercas, jogando afastado os grilhões e os faróis intermitentes, e controlando o uso dos chapéus negros. Adicionalmente, as organizações devem erigir radares em várias partes do globo para fazer a varredura do ambiente para oportunidades e ameaças. Devem igualmente introduzir os sistemas e os incentivos que recompensam realmente o pensamento da exploração, da vigilância, o futurista e o creativo, e as outras exigências que incentivam o pensamento estratégico. Somente então se as organizações investirem na formação à gestão e nos programas de desenvolvimento visados sharpening as competências de pensamento estratégicas daqueles que estão identificadas como os líderes futuros.

Em seu livro, aprendendo pensar estratègica, Sloan (2006) discutiu que é um mito que o pensamento estratégico pode somente ser aprendido por alguns povos - ele não é um talento inborn, mas um que pode ser instruído e cultivado. Sloan destaca a importância da aprendizagem informal, de experiências bem sucedidas prévias da vida, de diálogo, e da côordenação entre a intuição e o pensamento analítico. Igualmente cobre os aspetos interculturais do pensamento estratégico.

Similarmente, Goldman (2007) encontrou que a “perícia no pensamento estratégico não é o produto da habilidade inata e do serendipity puro. Levanta-se das experiências específicas (pessoal, interpersonal, de organização e externo) que ocorrem sobre 10 anos ou mais”. A pesquisa de Goldman revelou dez experiências que contribuíram ao desenvolvimento do pensamento estratégico: Educação/instrução da família; experiências de trabalho gerais; transformando-se um CEO; mentored; sendo desafiado por um colega chave; resultados da monitoração/que avaliam; fazendo o planeamento estratégico; encabeçando uma iniciativa principal do crescimento; tratar uma ameaça à sobrevivência de organização; e experiências delegadas.

Para melhorar mais o pensamento estratégico, Goldman faz quatro recomendações:

• Incluir o pensamento estratégico como um componente formal de programas de desenvolvimento da gerência;
• Exigir executivos desenvolver o pensamento estratégico de seus subordinados;
• Incentivar a participação adiantada em atividades do planeamento estratégico e da avaliação;
• Suportar as atividades que incorporam a aprendizagem experiential; e maximizar os benefícios de sessões do planeamento estratégico.

Os métodos de aprendizagem on-the-job informais detalhados por Sloan e por Goldman são claramente superiores ao ensino tradicional da estratégia com os estudos de caso ou da leitura sobre estrategas bem sucedidas. Entretanto, há muito ser dito para os benefícios derivados da equipe interativa e dos projetos individuais e os exercícios usados em alguns programas de desenvolvimento da gerência. Nós no treinamento de Meirc & no projeto de consulta nossos seminários de treinamento com esta aproximação interativa na mente. Há diversos programas off-site que são projetados com instrução da gerência e aprendizagem na mente. Por exemplo, um tal programa é o IMPM (mestres internacionais na gerência praticando) como descrito por Mintzberg (2004) em seus gerentes não MBAs do livro. O programa é conduzido na parceria com diversas Escolas de Negócios internacionais em seis países. É baseado na noção de aprender a conexão à experiência administrativa, e usa cinco mindsets administrativos de Mintzberg: mindset reflexivo, mundano, analítico, colaborador, e da ação.

Há, naturalmente, diversos outros programas e técnicas visados especificamente cultivando a faculdade criadora e o pensamento estratégico. Considerar, por exemplo, o pensamento lateral como advogado por Edward de Bono, ou por sessões do planeamento de encenação como praticado em Real Holandês Escudo Companhia. Contudo de suas limitações, estas atividades desenvolventes foram consideradas eficazes por muitos academics e médicos.

Em um artigo intrigante, Jacobs e Heracleous (2007) sugeriram que os gerentes pudessem melhorar seu pensamento estratégico jogando jogos. Estes jogos envolvem modelos comerciais do edifício da organização, de um tipo, de concorrentes, ou da indústria, e assim por diante. De acordo com os autores, estes jogos oferecem um complemento útil aos processos de planeamento estratégico convencionais, e à ajuda abrir e orientar o debate sobre desafios estratégicos de uma organização. Será interessante ver se tais jogos da estratégia podem promover creativo e estratégico pensando na mesma maneira que os jogos teambuilding estiveram esperados melhorar o trabalho da equipe.

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