Testes padrões do movimento e das diferenças no avanço da carreira

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Em um projeto de pesquisa three-year, eu estudei o trajectories da carreira do minority e dos profissionais brancos em três corporation principais de ESTADOS UNIDOS. A história de um dos participants —Stephen Williams—verte a luz em muitas das diferenças no avanço da carreira entre brancos e minorities. (no interesse da privacidade, eu usei pseudonyms para os participants)

Williams, um Africano-Americano, foi carregado e levantado em uma vizinhança do middle-class em Washington, C.C.. Após ter ganhado seu grau’do celibatário s em uma das faculdades’principais da nação s, começou sua carreira como um coordenador de projeto em um corporation multibillion da eletrônica do dólar. Em seu primeiro dia no laboratório lá, encontrou uma bandeira grande que lesse, “George Wallace para o presidente.” Que o proclamation para o regulador anterior pro-segregationist-segregationist de Alabama era um omen da batalha uphill Williams enfrentado. No entanto Williams alcançou eventualmente o nível executivo em sua organização. Por que a fêz quando assim muitos outros minorities plateaued na gerência média? Primeiramente, Williams teve a fortuna boa a ser empregada por Nathan Barrett, um gerente branco que expandisse continuamente responsabilidades’de Williams s e para ser-lhe recomendado na política do escritório. Para o fim de sua carreira adiantada, Williams tinha ganhado supporters adicionais dentro da companhia, including a saliência’de Barrett s e diversos pares brancos que, quando foram promovidos à gerência antes de Williams, vouched para ele com seus colegas e recrutados lhe para atribuições da ameixa.

Embora fizesse exame de Williams mais por muito tempo à gerência média do alcance do que pensou que deve, evitou uniforme cínico tornando-se enquanto seus pares brancos eram promovidos. Instead, concentrou em strengthening sua proficiência técnica, fazendo exame de cursos e de seminários in-house numerosos. Escolheu também suas atribuições judiciously, consciously evitando sidetracked em trabalhos não técnicos ou da sustentação. Durante todo este período, ganhou a reputação para ser um performer excelente, e ganhou a cooperação, o respeito, e às vezes o friendship dos brancos que eram inicialmente resistentes ou hesitant trabalhar com ele. Após sete anos como um coordenador, Williams decidiu-se perseguir seu MBA ao continuar a trabalhar em projetar e a projetar atribuições. A instrução facilitou sua transição na gerência quando foi promovido finalmente dois anos mais tarde. Uma vez na gerência média, a carreira’de Williams s retirou; foi carregado com a coordenação da engenharia, do manufacturing, e do serviço de campo para assegurar a qualidade de o que devia se transformar uma família de produto principal. Seu sucesso nessa posição propeliu-o a uma série de outras atribuições, including provisória no planeamento estratégico, que o aterrou eventualmente um promotion ao vice-presidente e ao gerente geral, com responsabilidade profit-and-loss para uma unidade de negócio principal.

As experiências’de Williams s eram típicas dos executivos de minority em meu estudo, que seguiu os vários estágios do desenvolvimento de carreira. O estágio 1 cobriu o nível de entrada à gerência média. O estágio 2 incluiu a gerência média à gerência média superior. (a pessoa de A no estágio 2 supervisionou outros gerentes e teve a responsabilidade para um departamento funcional dentro de uma unidade de negócio—para o exemplo, do diretor do marketing ou de um gerente de planta.) E o estágio 3 cobriu a gerência média superior ao nível executivo. (a pessoa de A neste estágio se transformou um oficial incorporado ou um relatório direto de um oficial incorporado, com responsabilidade para uma unidade de negócio integrada—um presidente da divisão, por exemplo—ou liderança de uma função incorporada—tal como um vice-presidente de comprar.) O aspecto o mais impressionante de meus findings era a consistência dos dados. (veja a exibição “separada e desigual.”) os profissionais brancos que se transformaram eventualmente executivos—um o ll do grupo’I henceforth consultam a simplesmente enquanto “os executivos brancos”—inscreveram geralmente uma trilha rápida no estágio 1, visto que os profissionais do branco e do minority que plateaued mais tarde na gerência média e nos minorities que se transformaram eventualmente executivos avançaram toda longitudinalmente durante esse período. Nos estágios 2 e 3, as carreiras dos minorities que se tornaram finalmente executivos retiraram, surpassing aqueles do plateaued gerentes. Esta diferença stark no trajectories da carreira de executivos do branco e de minority sugere que as companhias têm implicitamente dois tournaments distintos para o acesso aos trabalhos superiores. No tournament para brancos, os contendores são classificados cedo sobre, e somente aqueles julgados os mais prometedores proseguem à competição futura. No tournament para minorities, o processo de seleção para os mais melhores trabalhos ocorre muito mais tarde. Isto e outras diferenças têm as implicações importantes para profissionais do minority—e para os povos que mentoring os através dos estágios diferentes.

Estágio 1

De acordo com minha pesquisa, um resultado pernicious do sistema do twotournament era que muitos minorities do elevado-potencial se tornaram desanimados quando rápido-não seguiram cedo em suas carreiras. Tornaram-se demotivated —especial quando viram seus colegas brancos receber atribuições e promotions da ameixa—e de-hábil. Em conseqüência, seu desempenho caiu a um nível que combinasse suas recompensas modestas.

Mas alguns minorities—aqueles que se transformaram eventualmente executivos—evitaram esse fate. Que os manteve motivated e se preparou para fazer exame da vantagem das oportunidades que chegaram belatedly? Uma linha comum entre elas era seus relacionamentos com mentors. Mesmo que os executivos de minority não estivessem em uma trilha rápida óbvia, os mentors influential investing neles como se eram, que ajudaram impedir que ratcheting abaixo seu desempenho ou deixem simplesmente a organização. Este não é dizer que os minorities no estudo que se transformou experiência do didn’t dos executivos sua parte dos desapontamentos; . Mas avaliaram-se nos termos do crescimento pessoal, recompensas nao externas. Cometido ao excellence, encontraram o processo de aprender habilidades novas que recompensam. Como Williams, muitos deles foram graduar a escola ou fizeram exame de cursos de treinamento para realçar seu conhecimento. No general, os executivos de minority fizeram as escolhas adiantadas da carreira que as colocaram na borda principal do trabalho que gostaram. Eram mais entusiásticos sobre o trabalho próprio e concernido mais menos com como rapidamente—ou lentamente—escalavam a escada incorporada. No fato, dois executivos de minority no estudo fizeram exame realmente de demotions a transferência dos trabalhos da equipe de funcionários nas operações, onde viram um fósforo melhor para suas habilidades e uma oportunidade mais grande para o crescimento profissional. O estágio 1 era assim um momento para executivos de minority de ganhar os três C’s: confiança, competence, e credibility. No contraste, os profissionais do minority que plateaued subseqüentemente na gerência média tenderam a fazer suas decisões baseadas em oportunidades percebidas da carreira da rápido-trilha, não no trabalho real. Eram mais prone fazer exame dos promotions do salário e do título que ofereceram pouco o aumento na responsabilidade da gerência.

Considere a carreira de Roosevelt James, um coordenador elétrico do minority na mesma companhia que Stephen Williams. Quando Williams foi focalizado em projetar e em projeto cedo em sua carreira, James motivated mais pelo prospeto de começar na gerência. Fêz exame de uma transferência após outra, aceitando os promotions nominais, acreditando eles era pedras pisar a um objetivo maior. Antes de alcançar a gerência média, tinha tido um total de 12 atribuições diferentes (quase todos os movimentos laterais) em sete áreas funcionais diferentes, including aqueles na gerência de facilidades e na ação affirmative. Ironically, para cumprir suas ambições para a mobilidade ascendente, os profissionais gostam de James às vezes esquerdo o trajeto que pôde ter conduzido ao suite executivo.

Interessante, os executivos de minority foram promovidos à gerência média somente ligeiramente mais rapidamente do que o minority plateaued gerentes, mas com continuidade muito mais grande do trabalho. Eram muito mais menos prováveis ter mudado partem ments, feito movimentos da lateral, ou transferido afastado das posições do núcleo. Surprisingly, receberam mesmo, na média, poucos promotions dentro de um nível dado do que os minorities que não o fizeram após a gerência média. Uma inspeção próxima dos dados, entretanto, revelou que os promotions de gerentes do minority como James ofereceram pouca expansão real das responsabilidades, em comparação aos promotions de executivos de minority como Williams.

Os executivos de minority atribuíram muito de seu sucesso mais atrasado a suas saliências imediatas, a outros superiors, e a pares que lhes ajudaram se tornar profissionalmente. Naturalmente, tais relacionamentos developmental são importantes para todos que escala a escada incorporada, não obstante a raça, mas que distintos executivos de minority dos executivos brancos e plateaued gerentes eram que tiveram muitos mais tais relacionamentos e com uma escala mais larga dos povos, especial nos anos adiantados de suas carreiras. Dentro dos primeiros três anos na organização, os executivos de minority tinham estabelecido ao menos um relacionamento developmental, geralmente com uma saliência ou uma saliência’da saliência s. Estes mentors forneceram a sustentação crítica em cinco maneiras. Primeiramente, os relacionamentos abriram a porta às atribuições challenging que permitiram que os executivos de minority ganhassem o competence profissional. Em segundo, pondo os executivos futuros em posições da elevado-confiança, os mentors emitiram uma mensagem ao descanso da organização que estes povos eram performers elevados, assim ajudando a lhes ganhar o dence do confi- e estabelecer seu credibility. Em terceiro lugar, o conselho e os conselhos cruciais fornecidos mentors da carreira que impediram que seus protégés comecem sidetracked do trajeto que conduz ao nível executivo. Em quarto, os mentors transformaram-se frequentemente patrocinadores poderosos mais tarde nas carreiras dos executivos’ de minority, recrutando as repetidamente às posições novas. Fifth, os mentors protegeram frequentemente seus protégés pelos subordinados ou pelos pares confrontando que nivelaram o criticism unfair, especial se teve undertones raciais. Para o exemplo, superior-executar Africano-Americano no estudo teve um estilo colocado-para trás que os detractores ditos eram uma indicação de his que afrouxa fora, jogando no stereotype que os pretos são preguiçosos. O mentor desafiou diretamente os detractores indicando que seu protégé era o salesperson principal na divisão.

Tais relacionamentos mentoring ricos permitiram executivos de minority de construir nos três C’s, apesar dos temptations tornar-se desanimados. Fêz exame de Williams, por exemplo, de nove anos à gerência média do alcance, visto que fêz exame de suas contrapartes brancas aproximadamente cinco. No contraste, os profissionais da cor que plateaued na gerência média tenderam a circumscribed relacionamentos com seus mentors, limitados frequentemente às edições trabalh-relacionadas. Em resumo, no estágio 1, os vencedores no tournament branco ganharam promotions rápidos na gerência média. No tournament do minority, os sinais emitidos aos vencedores eram mais subtle, fazendo exame do formulário de relacionamentos mentoring ricos, de atribuições challenging, e das responsabilidades expandidas, que mostraram o descanso da organização que estes povos mereceram o investimento futuro. (os vencedores do tournament branco receberam também aqueles benefícios, mas os prêmios os mais óbvios que a competição era promotions rápidos.)

Estágio 2

Uma vez que os executivos de minority inscreveram a gerência média, tipicamente tiveram que esperar outros dez a 15 anos antes de alcançar o nível executivo. Mas o estágio 2 era geralmente onde suas carreiras retiraram. E sem exceção, os executivos de minority no estudo recordaram vividly que seus trabalhos iniciais da médio-gerência eram críticos a seu sucesso eventual. Interessante, poucos dos executivos brancos sentiram essa maneira, talvez porque eles consideração’do didn t seus trabalhos no estágio adiantado 2 como oportunidades grandes de provar-se na mesma maneira que suas contrapartes do minority .

No estágio 2, nos executivos de minority continuados a aumentar seu conhecimento funcional, permitindo que aprofundem e broaden sua fundação dos três C’s. Ao conduzir a outros, ao competence que técnico ou funcional sheer tinham adquirido no estágio 1 permitido frequentemente lhes para influenciar os subordinados que puderam de outra maneira ter sido resistentes. Com esse processo, podiam realçar seus habilidades e julgamento managerial.

O estágio 2 era também um período importante para os executivos de minority para aplicar suas habilidades existentes às situações complexas, que lhes ajudaram então demonstrar seu potencial e estender seu credibility dentro da organização maior. Por causa daquela, podiam expandir sua rede dos relacionamentos, including aquelas com mentors e patrocinadores, além dos limites de seus grupos funcionais originais. Williams, para o exemplo, recebeu diversas atribuições no estágio 2 que o requereu desenvolver relacionamentos de funcionamento com os povos chaves em outras áreas funcionais. Para o fim do estágio 2, cada executivo de minority no estudo teve ao menos um executivo influential como um mentor, e muitos foram considerados altamente por diversos executivos que agiram como patrocinadores. O split entre executivos de minority e plateaued gerentes tornou-se mais pronunciado no estágio 2. Os executivos de minority receberam ainda poucos promotions do que o minority plateaued gerentes, mas alcançaram a gerência média superior em menos tempo porque seus promotions eram mais grandes e mais significativos. Os testes padrões da atribuição do minority que os gerentes continuaram a ser unfocused: tiveram mais mudanças do trabalho— ou pelo departamento, posição, ou a função (especial mudanças da linha aos trabalhos da equipe de funcionários)—e tenderam a servir nrepar-ele aos papéis que envolvem o mesmo tipo dos desafios repetidamente, com nenhuma oportunidade de adquirir habilidades novas. A carreira de Carlos Amado, um dos gerentes estudou, é um caso no ponto. Para o fim do estágio 1, Amado tinha adquirido uma perícia profunda no manufacturing. Tinha ganhado também uma reputação para girar em torno dos grupos do problema e fazê-los em estrelas. Mas no estágio 2, não aprendeu outras habilidades importantes, tais como desenvolver os supervisores que relataram a ele e ao trabalho delegando, e sua carreira stagnated subseqüentemente. Uma falta de mentoring savvy contribuiu provavelmente à compreensão’incompleta de Amado s que estava encaixotado em um papel limitado.

O estágio 2 era também quando as carreiras do minority e dos executivos brancos começaram a convergir—suas experiências, atribuições, e o ritmo do avanço se tornou cada vez mais similar. Havia ainda, entretanto, algumas diferenças notáveis. Comparado com suas contrapartes brancas, os executivos de minority eram duas vezes tão prováveis mudar funções, duas vezes como provavelmente para fazer exame em atribuições especiais dos projetos ou da força de tarefa, três vezes tão prováveis fazer exame de uma atribuição da rotação, quase duas vezes quanto provavelmente às posições da mudança, e às quatro vezes tão prováveis relatar um sucesso grande. Em muitas maneiras, estas diferenças são uma reversão de o que ocorreu no estágio 1, onde os executivos brancos tiveram marcada mais oportunidades de se provar do que os executivos de minority . Para essa razão, o estágio 2 pode ser pensado como de um período catching-up-acima e quebrando-para fora para executivos de minority.

Interessante, embora o minority e os executivos brancos tivessem um número similar de relacionamentos developmental no estágio 2, os executivos de minority eram mais prováveis distante ter executivos poderosos do incorporado-nível como patrocinadores e mentors. Em rever suas carreiras, os executivos de minority descreveram geralmente uma pessoa sênior que prestasse atenção a seu progresso durante este período sem sua consciência cheia.

Estágio 3

A escalada da gerência média superior ao nível executivo requereu uma base larga da experiência—bem além de uma perícia funcional. No estágio 3, os povos fizeram exame nas edições específicas a trabalhar através dos limites funcionais, e essa mudança incentivou-os pensar mais estratègica e polìtica e agir. Para distinguir-se como o material do executivo-nível no estágio 3, um indivíduo necessitou os sucessos altamente visíveis que foram relacionados diretamente à estratégia’do núcleo da companhia s. Para Stephen Williams, era seu papel crítico em desenvolver e em lançar uma linha de produto que ajudasse reposicionar sua companhia no marketplace. Os executivos de minority no estágio 3 continuaram desenvolvendo sua rede de mentors e de patrocinadores altamente colocados. Um relacionamento’individual de s com sua saliência executiva, no detalhe, tornou-se crucial; jogou um papel central em ajudar cada ruptura do executivo de minority completamente ao nível o mais elevado. Além disso, no estágio 3 os executivos de minority relataram desenvolver ao menos dois relacionamentos novos com outros executivos. No contraste, a maioria do minority plateaued gerentes não estabeleceram nenhuns relacionamentos developmental novos durante esse tempo. As redes de executivos de minority eram também muito mais diversas do que aquelas dos gerentes do minority. Para o exemplo, os gerentes Africano-Americanos que plateaued qualquer um confiaram quase exclusivamente em membros de seu próprio grupo racial para a sustentação developmental chave ou confiaram predominantly em brancos. No contraste, aqueles que alcançaram o nível executivo, especial o mais bem sucedido entre eles, tinham construído relacionamentos a longo prazo genuínos, pessoais com brancos e Africano-Americanos.

As carreiras do minority e dos executivos brancos continuaram a convergir no estágio 3, especial no que diz respeito aos relacionamentos developmental. Claramente, era impossível fazê-lo ao nível executivo, não obstante a raça, sem o advocacy ativo de uma saliência imediata e ao menos outro um patrocinador ou mentor chave. Não obstante, como era o caso no estágio 2, executivos de minority tendidos a ter uma proporção mais elevada de seus relacionamentos developmental com o elite incorporado do que os executivos brancos. Em resumo, durante os estágios 2 e 3, as carreiras de executivos de minority tornaram-se diferenciadas claramente daquele de plateaued gerentes, e no estágio 3, o trajectories da carreira e as experiências do minority e dos executivos brancos convergiram finalmente.